10 причин провала проектов по описанию бизнес-процессов. Описание бизнес проекта

10 причин провала проекта внедрения

О преимуществах процессного управления, наверное, многие из вас уже слышали. Об успешных кейсах также написано немало статей. Но на практике всё бывает зачастую не так просто и радужно. Исходя из статистики, достаточно много проектов по описанию бизнес-процессов заканчиваются досрочно, так и не достигнув своих целей. Мы, разработчики программного продукта для моделирования бизнес-процессов и эксперты по внедрению процессного управления, готовы поделиться своими наблюдениями и размышлениями о причинах провалов проектов по описанию бизнес-процессов на предприятии. Итак, перед вами ТОП-10 причин неудач внедрения исходя из нашего личного опыта:

1. Невнятные цели и нечёткие сроки

Деятельность по описанию бизнес-процессов необходимо рассматривать как проект. А у проекта должен быть руководитель, этапы, чёткие сроки и конкретные измеримые задачи (цели). Само по себе «описание процессов» - не может являться конечной целью проекта.

Несколько хороших примеров постановки целей проекта:

Регламентировать ответственность сотрудников подразделений логистика и производство, сформировать онлайн базу знаний и нормативных документов
Создать подробную бизнес-модель предприятия с целью дальнейшего масштабирования и работы по франшизе
Определить требования к компетенциям и личным качествам сотрудников отделов производства и продажи для быстрого поиска и закрытия вакансий, а также адаптации новых сотрудников на рабочем месте

За каждой такой целью могут стоять конкретные задачи, которые необходимо реализовать. Например, для регламентации ответственности необходимо построить и декомпозировать модели процессов, а затем сгенерировать из них соответствующие регламенты (должностные инструкции, положения и т.п.). Первично оценить выполнение таких целей достаточно просто (речь пока что не идёт об эффективности): вы либо сформировали набор документов, либо нет; требования к вакансиям либо определены, либо нет.

Примеры плохих целей:

Устранить узкие места в деятельности предприятия
Повысить конкурентоспособность предприятия на рынке

Улучшить взаимодействия между сотрудниками

В отличие от предыдущих примеров оценить достижение этих целей практически невозможно. Это скорее побочные эффекты, которые мы можем получить от внедрения процессного подхода, но они не могут быть первичной целью проекта для описания бизнес-процессов.

Отсутствие конкретных измеримых целей, конечного срока и руководителя проекта – гарантия того, что работы не будут выполнены никогда.

2. Отсутствие вовлечённости руководства

Инициатива по внедрению процессного управления должна исходить от руководителя или собственника компании. Или хотя бы должна активно ими поддерживаться. Рядовым сотрудникам описывать бизнес-процессы не интересно, для них это пустая трата времени. У них уже выработались свои привычки, они установили личные связи со своими коллегами и не всегда желают делиться навыками и знаниями с молодыми специалистами, так как видят в них своих потенциальных конкурентов. И их можно понять, ведь отсутствие регламентации и чётких правил позволяет им оставаться «незаменимыми» специалистами, не бояться увольнения и выполнять работу так как удобно лично им.

Руководитель должен показать своим подчинённым важность данного проекта для предприятия, а также обозначить личную ответственность и возможные последствия за нежелание сотрудничать с группой, занимающейся описанием процессов. Также важно дать понять сотрудникам, что целью описания бизнес-процессов является не только желание руководства заставить всех работать больше за те же самые деньги. При построении процессов можно учесть пожелания всех его участников, уменьшить количество конфликтов и переделок, избежать переработок, избавиться от внеплановых совещаний и «летучек».

3. Перекладывание ответственности на консультантов

Даже опытные руководители зачастую не желают вникать в нюансы, выделять и обучать специалистов, которые должны заниматься проектом описания бизнес-процессов на предприятии. Они рассуждают так: «Почему бы не поручить данную задачу консультантам или привлечённому со стороны бизнес-аналитику? Ведь они построили уже множество процессов и наверняка справятся с этой работой лучше нас».

К сожалению, это большая ошибка. Даже самые опытные консультанты, построившие сотни процессов не могут знать все нюансы деятельности вашего предприятия. В лучшем случае, они проведут опрос персонала и построят модель с их слов. А что произойдёт, когда консультанты завершат свою работу? Кто будет поддерживать построенную модель, вносить в неё изменения?

Модель процессов строится не навсегда. Для наилучших результатов рекомендуется постоянно совершенствовать модель с применением цикла Деминга.

При этом важно заметить, что польза от опытных консультантов конечно же есть. Они могут помочь с обучением сотрудников, формированием планов и постановкой целей. На начальных этапах они помогут выделить основные бизнес-процессы и, за счёт своего опыта, избежать типичных ошибок и подводных камней. В идеале консультанты должны сопровождать проект до полного его внедрения. Например, наша команда консультантов, практикует установление промежуточных дедлайнов с обязательным посещением предприятий до окончания проекта.

Тем не менее, основную работу по описанию бизнес-процессов должны выполнять сотрудники предприятия, которое внедряет данный проект. Из нашей практики, ни один проект, в котором консультанты выполняли все работы самостоятельно, без участия руководства и специалистов от предприятия, нельзя назвать успешным.

4. Недостаточный уровень зрелости предприятия

Вот вам реальный пример из нашей практики. Руководитель одного производственного предприятия обратился к нам за помощью. Проблемы стандартные: сотрудники работают неэффективно, перекладывают ответственность друг на друга, заказы срываются, клиенты не довольны. Было решено выполнить проект по описанию бизнес-процессов с целью регламентации ответственности и внедрения простой системы контроля.

Но в результате этой деятельности большинство сотрудников решило уволиться. Оказалось, что все они получали минимальный оклад, а работали только потому, что имели возможность дополнительного заработка, делая часть заказов «налево». Оперативно найти им замену не удалось, так как предложение руководителя на рынке труда было неконкурентоспособно, ведь на соседнем заводе платят в 2.5 раза больше.

Какая мораль данного кейса? Вы, как руководитель, можете требовать от своих подчинённых «нормальной» работы только в случае, если предлагаете им «нормальные» условия труда и оплаты. Разумеется, уровень зрелости предприятия измеряется не только окладами подчинённых. Предприятие, как минимум, должно уже иметь конкурентоспособный продукт или услугу на рынке, а также сформировавшийся коллектив из 20-30 сотрудников, как минимум. В случае, если вы только начинаете свою деятельность и не определили основной вид деятельности, а при этом с вами работает только жена, ваш друг детства (подробнее о родственниках чуть ниже) и наёмный бухгалтер, то думать об описании бизнес-процессов вам ещё рано.

5. Построение модели под конкретных людей (родственников/друзей и т.п.)

Важно понимать, что в моделируемой бизнес-модели предприятия первичны именно процессы, которые строятся для достижения заданных целей, а сотрудники – это ресурс, который необходим для эффективного выполнения данных процессов. Если на предприятии появляется сотрудник, который работает неэффективно, то у вас есть следующий выбор:

Перевести сотрудника на другую должность, которая соответствует его навыкам и личным качествам;
Оправить сотрудника на дополнительное обучение;
Уволить сотрудника;

А что делать, если этот неэффективный сотрудник чей-то друг/сват/брат? В лучшем случае – такому сотруднику найдут такую работу, где он не будет мешать остальным. А в худшем – поставят руководить подразделением или создадут под него целую отдельную бизнес-структуру.

Кейс из нашей практики: описывая бизнес-процессы небольшого предприятия мы обнаружили, что должность «заместитесь главного маркетолога» практически ничего не делает. Всю основную работу выполняют либо подчинённые, либо руководитель подразделения. Наше предложение сократить данную должность либо распределить ответственность за текущие работы более равномерно было проигнорировано, так как данную должность занимала двоюродная сестра директора из другого города. Вместо этого, для создания видимости, на данную должность были возложены дополнительные ненужные и дублирующие функции абстрактного анализа и контроля. Естественно, ни о каком эффективном построении бизнес-модели в данном случае не может быть и речи.

6. Нежелание руководства делегировать ответственность

Обычно одной из целей проекта по описанию бизнес-процессов является освобождение руководства от «текучки». Но что делать, если директор не готов делегировать часть полномочий на нижестоящих сотрудников, а хочет всё контролировать сам. Замыкая все ключевые задачи на себя, он сам становится узким местом бизнес-процессов своего предприятия.

Как правило, такие руководители жалуются на недостаток свободного времени, в их кабинет всегда выстраивается очередь, а телефон звонит каждые несколько минут. Описание бизнес-процессов и распределение ответственности за функции может решить данную проблему, но только в том случае, если руководитель сам готов делегировать часть ответственности своим подчинённым и заняться стратегическим планированием и развитием бизнеса.

К сожалению, не все руководители готовы пойти на данный шаг, в нашей практике были примеры, когда директор продолжал координировать все работы вручную в обход установленных правил и регламентов работы. В итоге построенные схемы бизнес-процессов не работали, а предприятие продолжало работать точно также, как и до внедрения процессного подхода к управлению.

7. Саботаж со стороны наёмных сотрудников

Иногда подчинённый персонал делает вид, что согласен с целями проекта, но делает всё от него возможное, чтобы его сорвать, например, специально излишне усложняет схемы собственной работы, даёт неправдивую информацию и сроках выполнения своих функций, отказывается принимать на себя ответственность за выполнение части работ.

Данная проблема возникает как следствие из уже описанных в предыдущих пунктах проблем: недостаточной вовлечённости руководства и перекладывания ответственности за проект по описанию бизнес-процессов на внештатных специалистов. Обмануть привлечённого консультанта намного проще, ведь он не знает специфику работы предприятия. Но если в проекте участвует руководство, то соврать или исказить информацию так просто уже не выйдет.

К сожалению, бывают случаи, когда сотрудники в сговоре с руководителями своих подразделений целенаправленно и довольно успешно зарывают проект: сначала специально описывают схемы бизнес-процессов недостаточно точно, а затем принципиально срывают работы придерживаясь несовершенных алгоритмов, заложенных в бизнес-процессы, чтобы показать, что весь этот процессный подход – полная ерунда и стало только хуже. В итоге предприятию приходится либо уволить таких сотрудников, либо отказаться от проекта и вернуться к ручному управлению. Естественно, наилучший вариант – вовремя предотвратить подобные действия сотрудников максимальным вовлечением и участием руководителей в проекте.

8. Перфекционизм и стремление к совершенству

Прочитав множество литературы и прослушав специализированные тренинги по процессному управлению, многие сотрудники начинают думать о бизнес-процессах как о чём-то чрезвычайно сложном и непонятном. Ответственный специалист пытается следовать всем рекомендациям и с нуля выстроить совершенную бизнес-модель, идеально распределив ответственность и загрузку персонала. При этом он ставит целью решить сразу множество задач: и распределить ответственность за функции, и пронормировать все работы, и определить требования к компетенциям для каждой функции для дальнейшего подбора персонала. Переходя к моделированию следующего процесса, он вдруг понимает, что утверждённый ранее процесс можно усовершенствовать и возвращается к нему. В итоге проект по описанию процессов затягивается, участники теряют терпение, а уже построенные графические диаграммы теряют свою актуальность.

Наша практика показывает, что проекты описания бизнес-процессов, которые длятся больше года, обычно заканчиваются неудачей. Важно понять, что моделирование и улучшение бизнес-процессов – это не разовая задача, а постоянная работа. Поэтому ничего страшного не случится, если модели процессов на первом этапе выйдут несовершенными. Важно получить обратную связь и со временем внести соответствующие правки. Не пытайтесь сразу предусмотреть всё, если в каком-то процессе возникают сбои – детализируйте его при необходимости.

Если на данном этапе развития вашего предприятия у вас всё ещё не сформирована оргструктура и ответственность за большинство работ не распределена, то начните с решения данных задач. Не пытайтесь сразу «перепрыгнуть» через несколько уровней зрелости и внедрить постоянный контроль и совершенствование процессов с вовлечением всех сотрудников предприятия, созданием отделов орг. развития и процессных офисов. Двигайтесь к цели постепенно, итерационно. Попытка прыгнуть с места выше головы – частая причина провалов проектов по описанию бизнес-процессов.

9. Ложные надежды и ожидания

Давайте будем откровенны, описание бизнес-процессов – это не панацея от всех бед. Если ваше предприятие в глубоком кризисе, ваши товары никто не покупает, а предлагаемые услуги больше не нужны на рынке, то никакой процессный подход вам не поможет. Вы можете оптимизировать свои процессы по времени, снизить издержки и количество брака, но, если в вашей бизнес-модели заложены стратегическое недочёты, то это не принесёт желаемого результата.

Другими словами, даже самая совершенная бизнес-модель не позволит вам продать песок в пустыне, а эскимосам - лёд. Чтобы избежать будущих разочарований, важно определить круг проблем своей организации и убедиться, что выбранный инструмент способен их решить.

Проект по описанию бизнес-процессов не увеличит ваши продажи, не выведет вас на новые рынки и не привлечёт новых партнёров. Но он может предоставить нужную руководителю информацию, которая позволит решить эти проблемы принимая правильные стратегические решения.

10. Нежелание обучаться/читать руководство пользователя и методики

Конечно читать руководство пользователя скучно, а проходить обучение – не интересно. Но знаете, что ещё менее интересно? Построить множество бизнес-процессов и лишь после этого понять, что выбранный программный продукт не поддерживает подобное расположение блоков и для полноценной работы необходимо описать бизнес-процессы заново. Или вот вам ещё один пример из нашей практики: пользователь распределял ответственность за функции бизнес-процессов не на должности, а на физических лиц и понял это только после попытки сформировать должностную инструкцию. После этого, начал строить дерево оргструктуры заново, меняя походу ответственность за процессы, но со временем сдался и создал новую базу данных, потеряв несколько недель своей работы.

Из этого кейса следует простой вывод: перед описанием бизнес-процессов необходимо хотя бы минимально ознакомиться с возможностями и методологией моделирования бизнес-процессов того программного продукта, с которым вы планируете работать. Если вы до этого строили бизнес-процессы в CRM-системе или системе документооборота, то этот опыт хоть и будет полезен, но не всегда применим к системам бизнес-моделирования, ведь у них разные цели и задачи. Если не желаете самостоятельно изучать документацию, то пройдите хотя бы минимальное онлайн-обучение или посмотрите видеоролики.

Вывод: описывать или не описывать процессы?

Заниматься описанием ради описания процессов однозначно не стоит. Вместо этого – поставьте конкретную измеримую цель, которую вы хотите достигнуть, реально оценив текущий уровень зрелости своего предприятия. Если вы не руководитель, убедитесь, что топ-менеджмент и/или собственник полностью поддерживает вашу инициативу и добейтесь понимания наёмных сотрудников. Будьте готовы к тому, что с некоторыми сотрудниками придётся попрощаться, а «пристроенные» на хлебные должности родственники вас возненавидят. При всех описанных сложностях важно понимать, что альтернативного пути развития крупных и средних предприятий на сегодняшний день не существует. Рано или поздно ручная координация работ сделает невозможным или неэффективным масштабирование вашего бизнеса.

Автор: Петров ДмитрийРуководитель отдела разработки и совладелецГК «Фокс Менеджер»

www.fox-manager.com.ua

Бизнес-план 2. Как описать бизнес-идею проекта

Предыдущий шаг в написании бизнес-плана: Бизнес-план 1. Каким должно быть краткое резюме бизнес-проекта

Раздел «Основная идея проекта» должен в доступной и сжатой форме объяснить, на чем основана реальная возможность создания нового предприятия. Здесь требуется описать бизнес-идею проекта.

Примерный перечень вопросов для отражения в разделе «Основная идея проекта»:

В чем состоит основная цель проекта (бизнес-идеи)?
Какие конкретные задачи надо решить для достижения этой цели?
Какие проблемы будут препятствовать успешному решению задач на Вашем предприятии? Как эти проблемы можно преодолеть?
Какие конкретные действия и в какие сроки Вы намерены предпринять для достижения цели проекта?
Какими аргументами Вы можете подтвердить Вашу уверенность в успехе проекта?

Часто по результатам изучения сильных и слабых сторон проекта принято проводить его SWOT-анализ.

SWOT – аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). К внешним характеристикам часто относят то, что компания изменить не в силах, но может создать комплекс мер по устранению этой проблемы.

В бизнес-плане при проведении SWOT-анализа в качестве внутренних факторов могут быть использованы такие параметры как качество продукта, послепродажное обслуживание, дополнительный сервис, многофункциональность продукта, уровень менеджмента фирмы, квалификация персонала и т.д.

В качестве внешних факторов могут быть использованы степень роста рынка, изменение платежеспособности клиентов, уровень прямой и косвенной конкуренции, изменения в законодательстве, политические изменения и т.д.

Объем раздела «Основная идея проекта» обычно не превышает 1-2 страницы.

Следующие разделы бизнес-плана:

3 Маркетинговая часть бизнес-плана

Бизнес-план 3.1 Виды товаров и услуг

Бизнес-план 3.2 Рынок сбыта

Бизнес-план 3.3 Конкуренты

Бизнес-план 3.4 Прогноз продаж

Бизнес-план 3.5 План маркетинга

4 Как обосновать требуемые ресурсы

Бизнес-план 4.1 Описание производственных мощностей

Бизнес-план 4.2 Капитальные затраты

Бизнес-план 4.3 Амортизация основных производственных фондов

Бизнес-план 4.4 Затраты на сырье и материалы

Бизнес-план 4.5 Персонал и расходы на оплату труда

Бизнес-план 4.6 Текущие затраты

Бизнес-план 4.7 сводный календарный план реализации проекта

5 Как представить данные о юридических вопросах организации бизнеса

Бизнес-план 5.1 Выбор организационно-правовой формы предприятия

Бизнес-план 5.2 Организационный план

6 Как составить финансовый бюджет

Бизнес-план 6.1. Определение источников финансирования

Бизнес-план 6.2. Смета затрат до получения первых поступлений от реализации

Бизнес-план 6.3. Рабочий график первого этапа реализации проекта

Бизнес-план 6.4 Расчет кредитов

Бизнес-план 6.5 Выбор варианта налогообложения и расчет налогов

Бизнес-план 6.6 Проект плана финансовых результатов деятельности

Бизнес-план 6.7. План движения денежных средств

Бизнес-план 6.8. Важнейшие принципы экономического управления

Бизнес-план 6.9. Расчет показателей проект

7 Как оценить риски

8 Оформление бизнес-плана и его презентация

Дополнительно по теме:

Источник: для специальной программы «Гранты начинающим субъектам малого предпринимательства на создание собственного бизнеса» - Санкт-Петербургский Фонда развития бизнеса

bishelp.ru

Бизнес-план

Планом принято называть определенную последовательность действий для достижения поставленной цели. Тогда как планирование является процессом который состоит в следовании намеченному плану и поиску новых идей, возможностей и решений.

Таким образом руководители различных компаний считаю целесообразным создавать планы, несмотря на быстро меняющуюся ситуацию в экономике. Планирование деятельности приносит немало положительных моментов, а именно:

- помощь в принятии перспективных решений;

- формирует показатели, необходимые для последующего контроля в компании;

- подготовка компании к возможным переменам на рынке в будущем;

- необходимость взаимодействия между собой обязанностей всех ответственных лиц.

Адаптация – это способность к приспособлению компании к постоянно меняющимся условиям как внутренним, так и внешним. Потому что это является ключевой проблемой каждой компании. Следовательно разработка планов должна производится в любом случае, даже если их необходимо корректировать время от времени. Но при этом возможность произведения корректировки плана должна совпадать с необходимостью к адаптации.

Основные понятия бизнес-плана

Бизнес-план – это документ, который формируется внутри компании, и содержит в себе перечень всех аспектов планирования как производственной, так и коммерческой деятельности, а также предусматривающий возможные проблемы и пути решения финансовых и хозяйственных задач.

Так как в настоящее время экономика страны находится в динамическом состоянии, то планирование бизнес-плана должно способствовать в первую очередь улучшению финансового состояния компании.

Бизнес-планы могут создаваться для различных целей, когда потребность в них определяется при принятии решения финансовых или хозяйственных задач. Поскольку отечественного опыта еще недостаточно при составлении бизнес-планов, можно выделить определенные сферы его использования:

Подготовка заявок для получения кредитов в коммерческих банках
Внесение предложений по приватизации предприятий
Создание проектов новых фирм (без наличия хорошего бизнес-плана, фирма рискует за короткое время разорится)
Компании, перешедшие к новым условиям работы, выбирают пути и способы получения положительных финансовых результатов
Создание проектов выпуска ценных бумаг организациями
Развитие компании, с помощью привлеченных иностранных инвестиций.

Задачи, решаемые при составлении бизнес-плана:

Произведение оценки производимых затрат по изготовлению и реализации товаров, работ или услуг
Соотношение затрат к цене продажи, для составления прогноза будущей прибыли
Возможность обнаружения ошибок в планировании финансовой и хозяйственной деятельности
Определение насколько выгодным является развитие производства в существующих условиях экономики.

Законодательно не закреплено на данное время обязательная разработка бизнес-плана в компании. В настоящее время также не существует определенной формы и структуры бизнес-плана для компаний, но несмотря на это используются одинаковые методы его разработки. Он помогает осуществить планирование, как для оперативного принятия решений, так и для долгосрочных целей.

Бизнес-план также способен решить проблему с получением финансирования. Например, когда банк заключает договор с инвестиционным фондом или любым другим инвестором, то при помощи существующего бизнес-плана, можно убедить их в перспективе развития производства, или же в том, что есть реальная стратегия на воплощение этой идеи в жизнь.

Бизнес-план можно разрабатывать и на пару лет вперед, но с возможной корректировкой, по мере изменения ситуации в стране.

Таким образом бизнес-план составляется на основе проведенного экспресс-анализа, который заключается в оценке финансового состояния компании. При проведении данного анализа необходимо использовать квартальную и годовую отчетность, и рассчитать коэффициенты текущей ликвидности, и обеспечения собственными средствами.

С помощью коэффициента текущей ликвидности определяется способность компании обеспечить себя денежными средствами в кротчайшие сроки, и оплатить свои обязательства. Расчет этого коэффициента происходит делением суммы оборотных активов, находящихся на балансе предприятия (денежные средства, запасы, готовая продукция, дебиторская задолженность и другие оборотные активы), к общей сумме его срочных обязательств (текущая кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты и займы).

Коэффициентом обеспеченности собственными средствами рассчитывается наличие собственных оборотных средств в компании, для обеспечения его финансовой устойчивости. Коэффициент показывает отношение собственных оборотных активов (собственный капитал – необоротные активы) к общей величине оборотных активов предприятия.

Тогда при сопоставлении показателей, полученных при расчетах, с фактическими данными за предыдущие периоды позволяют увидеть не только нынешнее состояние финансов, но и увидеть предполагаемую динамику результатов хозяйственной и финансовой деятельности. И таким образом принять меры к улучшению финансового положения, используя результаты анализа, а также факторы, влияющие на производственную деятельность.

Руководители предприятий с большим интересом используют на практике составление планов выполнения работ, указывая при этом ответственных лиц, документы. Согласно такой программе, по выявленным экспресс-анализом направлений необходимо провести более детализированный анализ деятельности, который будет включать в себя:

Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости;
Анализ структуры хозяйственных средств, и источников их формирования;
Оценка возможных перспектив развития.

Функции бизнес-плана

1) Возможность составления стратегии бизнеса на основании бизнес-плана.

2) Планирование – оценка нового направления в работе, а также контроль за процессами происходящими внутри компании.

3) Привлечение денежных средств.

4) Привлечение инвесторов, которые захотят вложить средства в проект.

5) Привлечение всех сотрудников в разработку бизнес-плана, при этом информируя их о предстоящих процессах, изменениях, целях.

Принципы реализации бизнес-плана

Гибкость – возможность адаптироваться к любым условиям.
Непрерывность – планирование имеет характер действия из года в год, с необходимостью корректировок
Коммуникативность – взаимодействие всех участников, задействованных в реализации бизнес-плана
Интерактивность – возможность творческого подхода к планированию, а также пересмотру уже написанных разделов
Многовариантность – выбор лучшей альтернативы при принятии решения
Участие - привлечение в реализацию плана всех участников проекта.

Структура бизнес-плана

Сам бизнес-план должен быть подан в такой форме, чтобы заинтересованное лицо могло получить ответы на все свои представления о деле и перспективах его развития. Согласно деятельности компании конкретизируются разделы данного плана, приведенные ниже:

Аннотация
Резюме
Описание предприятия
Описание продукции, работы, услуги
Маркетинговый план
План производства
Организационный план
Финансовый план
График выполнения работ
Анализ рисков
Приложения

В аннотации указывается название предприятия, проекта, его авторы, время и место разработки бизнес-плана.

Резюме. Наиболее короткий раздел, показывающий краткую характеристику проекта. Предназначен для того, чтобы быстро прочитать основную цель и характеристику проекта, при нехватке времени. Разработке раздела резюме уделяется большое внимание, поскольку необходимо заинтересовать инвесторов с первой же страницы. В целом резюме состоит из таких основных аспектов:

Описание предприятия, его особенностей, квалификации персонала управления
Стратегические и тактические цели проекта, временные рамки получения желаемой прибыли, а также количественные показатели
Способы достижения поставленных целей
Характеристика спроса и предложения на рынке
Особенности вырабатываемой или продаваемой продукции, работ, услуг
Общая стоимость проекта, сумма, которую необходимо инвестировать
Характеристика финансирования проекта
Экономические показатели эффективности данного проекта.

Описание компании. Создание раздела происходит для того, чтобы инвестор имел представление об объекте, в который будет инвестировать средства, а также вероятном партнере при реализации этого проекта. В данном разделе приводится описание отрасли, целями которого являются изучение состояния и перспектив развития отрасли, и получение информации для формирования прогнозов реализации продукции, работ, услуг на рынке конкуренции.

Описание продукции, работ, услуг. Описываются главные и отличительные особенности продукции, работ, услуг, предлагаемые компанией, и результаты проведенного сравнительного анализа с аналогичными товарами на рынке.

Маркетинговый план. Описывают оценку рыночных возможностей самой компании. По результатам оценивания рынка составляют стратегию на будущее, и определяют нуждаемость предприятия в разных ресурсах. Этот раздел имеет подразделы:

1) Описание ситуации на рынке (структура, конкуренция, каналы сбыта).

2) Описание конкуренции на рынке.

3) Представление результатов произведенного анализа конкурентных качеств продукции, работ, услуг.

Производственный план. Составляют его исключительно субъекты занимающиеся производством. Главной задачей этого раздела является точные цифры производимой продукции, за определённый период.

Организационный план. Этот раздел включает в себя описание структуры и состава управления проектом, а также концепции бизнес-плана.

Финансовый план. В целом в этом разделе подводят итоги всего проекта, и производят расчет прогнозируемых показателей производства и реализации. Так же финансовый план содержит подробный анализ текущего финансового состояния предприятия.

График выполнения работ. Одна из важнейших частей бизнес-плана. В разделе указывают время, данное на выполнения событий, которые способствуют выполнению плана и реализации его целей.

Анализ рисков проекта. На основании количественного и качественного анализа риска учитываются все факторы, которые могут повлиять на реализацию проекта.

Приложения. Включают документы которые могут быть также подтверждением сведений поданных в бизнес-плане.

Типы бизнес-планов

Классификация бизнес планов рассматривается в двух направлениях:

1) По существующим бизнес-линиям (товары, работы, услуги, решения)

2) Согласно объектам бизнеса:

По новому и действующему предприятию;
Направленный на финансовое оздоровление и на его развитие;
Предприятия в целом и структурного подразделения.

Бизнес-план направленный на финансовое оздоровление компании имеет обязательный характер для предприятий неспособных платить по своим обязательствам. Он служит для:

Разработки стратегии по выживанию компании
Программа реорганизации предприятия
Управление предприятием в условиях кризиса
Основные обоснования для получения государственной поддержки.

utmagazine.ru

Бизнес-план 2. Как описать бизнес-идею проекта

Стр 1 из 9Следующая ⇒

Бизнес-план 1. Каким должно быть краткое резюме бизнес-проекта

Первые два раздела бизнес-плана – «Краткое резюме» и «Основная идея проекта» являются вступительными и, если взять их отдельно, могут выполнять роль краткого инвестиционного предложения, которые можно рассылать своим партнерам и инвесторам на предварительной стадии переговоров.

Раздел «Краткое резюме» составляется в последнюю очередь и содержит сжатое изложение сути проекта и характеристику важнейших показателей.

Примерный перечень вопросов для отражения в Кратком резюме:

Производством и реализацией какого товара (оказанием каких услуг) будет заниматься Ваше предприятие?
Кто будет Вашим покупателем?
Каким будет объем продаж (выручка от реализации) за первый год работы?
Какова сумма всех затрат на реализацию проекта?
Какова организационно - правовая форма предприятия?
Сколько будет привлечено наемных работников?
Какой потребуется объем финансирования для реализации проекта?
Каковы источники финансирования проекта?
Основные показатели проекта: общая прибыль (доход) за период, величина денежных средств в конце первого года работы, рентабельность

Добавим, что это, пожалуй, самая важная часть бизнес-плана, так как потенциальные инвесторы и партнеры читают её в первую очередь. Именно Краткое резюме, если оно написано правильно, дает возможность быстро понять суть создаваемого предприятия, а заинтересовавшись, перейти к более подробному изучению других разделов Вашего бизнес-плана.

Уже в тексте резюме важно постараться, хотя бы вкратце, дать предельно краткие ответы на тот перечень вопросов, который является обязательным, а именно: состав, содержание, финансово-экономические параметры (включая сопоставимую оценку затрат и результатов, эффективность использования, окупаемость вложений по проекту), технологии, способы, сроки и особенности реализации проекта создания собственного бизнеса.

Объем резюме для любого проекта не должен быть больше 1 страницы.

Бизнес-план 2. Как описать бизнес-идею проекта

Предыдущий шаг в написании бизнес-плана: Бизнес-план 1. Каким должно быть краткое резюме бизнес-проекта

Примерный перечень вопросов для отражения в разделе «Основная идея проекта»:

В чем состоит основная цель проекта (бизнес-идеи)?
Какие конкретные задачи надо решить для достижения этой цели?
Какие проблемы будут препятствовать успешному решению задач на Вашем предприятии? Как эти проблемы можно преодолеть?
Какие конкретные действия и в какие сроки Вы намерены предпринять для достижения цели проекта?
Какими аргументами Вы можете подтвердить Вашу уверенность в успехе проекта?

Часто по результатам изучения сильных и слабых сторон проекта принято проводить его SWOT-анализ.

Объем раздела «Основная идея проекта» обычно не превышает 1-2 страницы.

mykonspekts.ru

Бизнес-план 1. Каким должно быть краткое резюме бизнес-проекта

Примерный перечень вопросов для отражения в Кратком резюме:

Производством и реализацией какого товара (оказанием каких услуг) будет заниматься Ваше предприятие?
Кто будет Вашим покупателем?
Каким будет объем продаж (выручка от реализации) за первый год работы?
Какова сумма всех затрат на реализацию проекта?
Какова организационно - правовая форма предприятия?
Сколько будет привлечено наемных работников?
Какой потребуется объем финансирования для реализации проекта?
Каковы источники финансирования проекта?
Основные показатели проекта: общая прибыль (доход) за период, величина денежных средств в конце первого года работы, рентабельность

bishelp.ru

Цели и структура бизнес-проекта

Цели бизнес-проекта. В соответствии с приведенным выше системным определением проекта «как целенаправленного изменения состояния системы» одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие его цели. Очень близко к этому понятию находится понятие «задача». Уточним их содержание.

Цели - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель - более общая категория, чем задача. Она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей - каждая цель может быть декомпонирована на составляющие ее задачи или подцели.

Определение цели проекта. Цель проекта - это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта. Из определения следует, что необходимо различать «цели - результаты» (доказуемый результат) и «цели - образ действий» (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т. п.

Из анализа приведенных определений можно получить несколько полезных выводов относительно цели проекта:• определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи;• при нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)?Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и является важным этапом в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта.

Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структура проекта и организация участников проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) структурами, в которых могут быть установлены отношения между следующими компонентами: цели - части проекта - участники и т. д.

Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценить альтернативные решения по достижению целей проекта. Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Иными словами, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения. Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в его окружении или в зависимости от его прогресса и получаемых промежуточных результатов цели проектов могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.

Процесс определения целей бизнес-проекта. Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры:• определение указателей цели;• определение возможных целей проекта;• описание целей проекта.

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию: требования к б из нес-проекту, заказ на бизнес-проект, цели предприятия, для которого осуществляется проект, и окружение предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются различные как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, для него не существует строго регламентированных подходов. Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются, в основном, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска целей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе: мозговой штурм, запись идей, творческая конфронтация, специфическое структурирование и др.

Описание целей проекта. Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание этих целей по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целях проекта. В описании цели проекта должны найти отражение в четко и однозначно интерпретируемой форме: результат проекта, срок окончания, расходы, порядок изменения цели и иерархия зависимых целей.

Результат описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Дополняется отдельными эффектами.

Сроки задаются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявление о намерении, но в ряде случаев может быть и обязывающим.

Расходы в первом описании могут представлять бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердую верхнюю границу.

Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен порядок таких изменений.

Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения показано, какая иерархия должна приниматься, если одна цель проекта больше не может быть достигнута.

Описание целей проекта включает:• результаты проекта - описание предмета бизнес-проекта и экономических эффектов от реализации;• протекание бизнес-проекта - сроки осуществления и используемые средства и расходы.

Описание целей проекта определяет сущность проекта, в котором учитываются и рисковые соображения. Поэтому в описание бизнес-проекта также входит:• соглашение о результате бизнес-проекта;• определение или заявление о намерениях по сроку осуществления бизнес-проекта и его бюджету;• соглашение о порядке разрешения возможного конфликта между результатом, сроками и расходами.Готовое описание целей проекта является основой для дальнейшей работы над проектом.

psyera.ru