Регламент системы бюджетирования - Мой сайт Саржанов. Пример регламент бюджетирования

Регламент бюджетирования

Понятия бюджетирования и бюджетного регламента

Определение 1

Бюджетирование – это единая система финансового планирования, а также управления деятельностью предприятия с помощью различных показателей.

В процессе внедрения функционирования системы огромное значение играет регламент, целью составления которого является подробное описание бюджетного процесса.

Регламентом бюджетирования определяются состав, взаимосвязь бизнес-процессов и их последовательность, а также сроки выполнения поставленных задач и ответственные за них исполнители. Данный регламент охватывает все этапы бюджетирования, в том числе определение формата бюджета и контроль над его исполнением.

Классификация регламентов бюджетирования

В процессе разработки системы бюджетирования существует множество вариантов построения регламентирующей документации. Вместе с тем в указанной документации обязательно должны быть отражены основные элементы бюджетной системы:

• Цели бюджетного управления;
• Смежные подсистемы управления;
• Объекты бюджетного управления;
• Ответственные лица за исполнение регламента бюджетирования.

Регламент бюджетирования обычно разбивается на несколько документов для более удобного пользования. Стандартный состав регламентирующей документации (регламентов бюджетирования):

• Положение о бюджетировании – регламентирует основные параметры бюджетирования, служит основным регламентом при выполнении функций бюджетирования;
• Положение о финансовой структуре – регламентирует распределение ответственности за исполнением бюджетов, служит в качестве ключевого регламента при определении фондов материального поощрения центров финансовой ответственности;
• Положение о бюджетном комитете – детализирует утверждение планов и фактических бюджетов, определяет процедуру согласования и утверждения плановых бюджетов и результатов план-факторного анализа;
• Положение о проектах развития – используется для управления инвестициями и определяет порядок реализации инвестиционной программы развития организации: порядок возникновения проектов развития, механизм их реализации, а также регламент завершения проектов, цели и результаты проектов, их основные финансово-экономические показатели. Такими проектами могут быть, например, закупка нового оборудования или вывод на рынок нового продукта;
• Положения о бизнес-процессах – описание основных бизнес-процессов, напрямую влияющих на финансовые результаты (производство, снабжение, продажа и т.д.), а также управленческих бизнес-процессов;
• Положение о финансовой дирекции – определяет функционал и структуру финансовой дирекции предприятия, отражается функции бюджетирования и функции основных финансово-экономических подразделений;
• Положения о подразделениях – регламентируют работу подразделений предприятия, содержит описание структуры каждого подразделения и описание их функций.

«Описание финансовой модели бюджетирования» – основной документ бюджетного регламента

В качестве регламента бюджетирования может использоваться один документ под названием «Описание финансовой модели бюджетирования», который будет включать в себя методики подготовки фактических и плановых бюджетов, а также методики анализа исполнения бюджетов.

Описание финансовой модели включает в себя:

• Блок-схемы консолидации бюджетов, показывающие, из каких источников берется информация для формирования каждой статьи бюджета, а также содержит формулы расчета плановых и фактических статей бюджетов;
• Управленческая учетная политика, в которой прописываются основные принципы признания и оценки хозяйственных операций, классификации затрат;
• Информационное поле бюджетирования – описываются нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, зависящие от переменных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и т.д.).

spravochnick.ru

Регламент бюджетирования, регламент процесса бюджетирования, бюджетирование

Для создания эффективной системы бюджетирования финансовому директору компании, прежде всего, нужно разработать регламент бюджетирования. Ниже предложены шаги, позволяющие успешно справиться с этой задачей и не допустить досадных ошибок.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить регламент бюджетирования - единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д.

Положение о бюджетном планировании (подробнее о его создании см. Как разработать положение о бюджетном планировании), сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Поэтому вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования.

По каким правилам формировать итоговый бюджет

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

Все итоговые формы заполняются на основании операционных (функциональных) бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и т. д.).

Как отразить в регламенте «скользящее» бюджетирование

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом скольжении (подробнее о нем, см. Как внедрить в компании скользящее бюджетирование).

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете (о том, какие возможности открывает скользящее планирование, см. Когда оправданно перейти на скользящее бюджетирование).

Как прописать процедуры исполнения принятых бюджетов в регламенте бюджетирования

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (как это сделать, см. Как мотивировать сотрудников на исполнение бюджетов).

Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте бюджетирования должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет, который составляется по принципу «если – то». То есть представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис), пересматривать и корректировать бюджет не придется (например, см. Как проверить бюджет компании на устойчивость к кризису). Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе (как это сделать, см. Правила контроля исполнения бюджетов).

Как часто надо пересматривать бюджет

Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Как ввести единые стандарты бюджетирования

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета (как их разработать, см. Как разработать формы функциональных бюджетов). Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов (как ее ускорить, см. Как ускорить консолидацию управленческой отчетности).

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию (например, см. Подготовка к бюджетному процессу в холдинге. Чек-лист).

Как правильно учесть особенности финансовой структуры в регламенте бюджетирования

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр прибыли или центр затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Как регламентировать правила обеспечения прозрачности информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня (см. Как организовать работу отдела бюджетирования). Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Подготовлено по материалам ФСС «Система Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Завьялова Е.С. Регламент бюджетного процесса

Завьялова Елена СергеевнаГосударственный аграрный университет Северного Зауральяпреподаватель кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита

Zavyalova Elena SergeevnaState agrarian University of Northern TRANS-Uralslecturer, Department of accounting, Finance and audit

Библиографическая ссылка на статью:Завьялова Е.С. Регламент бюджетного процесса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/04/7173 (дата обращения: 07.06.2018).

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе,   этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово – экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре – бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• подготовка предложений по корректировке бюджета.
• поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим  образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет – это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• контроль бюджетного процесса;
• принятие решения о составлении бюджетных статей;
• предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса  определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом – не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании, – правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово – за генеральным директором предприятия. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен к исполнению. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.

1. Буторина Г.Ю., Завьялова Е.С., Новикова Н.Ю. Организация процесса бюджетирования на предприятии// Наука и Мир. – 2013. № 2 (2). С. 82-84.
2. Данильченко М.А., Буторина Г.Ю. Финансовая устойчивость предприятия как основа микроэкономического развития российской экономики//Научные труды Вольного экономического общества России.  - 2012. Т. 166. С. 307-310.
3. Завьялова Е.С. Основные принципы системы бюджетирования// Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. № 10 (37). С. 121-123.
4. Завьялова Е.С. Создание концепции системы бюджетирования// Научно-исследовательские публикации. –  2014. № 14 (18). С. 16-19.
5. Завьялова Е.С. Управленческая миссия бюджетирования//Журнал научных  публикаций аспирантов и докторантов. – 2015. № 1.

Все статьи автора «Завьялова Елена Сергеевна»

ekonomika.snauka.ru

Бюджетный регламент

Регламент бюджетирования, как и большинство других регламентов, в российских компаниях явление довольно редкое.

Бюджетный регламент — это совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию процесса бюджетирования, документооборот, временные рамки разработки бюджетов и состав участников этого процесса. Даже если в компании какая-то формализация процесса бюджетирования имеется, то есть имеет место какой-то документ (Положение) или набор документов (Распоряжения и Приказы), которые должны регламентировать работу системы бюджетирования, то нет еще никакой гарантии, что эти документы составлены с требуемым качеством. Одним из критериев качества регламента бюджетирования является наличие в нем раздела об ответственности за исполнение данного регламента, в котором эта самая ответственность определялась бы вполне понятными финансовыми категориями. Основные направления использования регламента системы бюджетирования: управление процессом бюджетирования; обеспечение менеджеров необходимой информацией в нужные сроки.

Естественно, каких-то общепринятых стандартов регламента бюджетирования не существует, но главное – добиться того, чтобы в нем были прописаны хотя бы основные моменты, связанные с реализацией процесса бюджетирования. Если говорить о минимальных требованиях, то регламент бюджетирования должен определять:

1) Бюджетный период или горизонт планирования бюджета (срок, на который составляется бюджет) и шаг планирования (периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет — квартал, месяц).

2) Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней.

Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, то есть определение шага планирования. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различный шаг планирования. Шаг планирования — периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет (квартал, месяц, декада, и т. д.). В теории в рамках бюджетного периода принято выделять два этапа. Первый — период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны, к исполнению.

Второй — период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно

крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии. В России сегодня считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности, практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней. Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда шаг планирования может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам. Особенности шага планирования есть и у бюджетов различных видов. Например: Шаг планирования БДР на первые 6 месяцев может составлять один месяц или одну декаду, ибо маловероятно, чтобы драматические изменения в структуре себестоимости продукции под влиянием инфляции издержек или изменений налогового законодательства случались чаще, чем один раз в десять дней. В связи с российской спецификой серьезные сдвиги в себестоимости даже в условиях гиперинфляции первой половины периода правления Б. Ельцина происходили в среднем один раз в месяц. Для БДДС шаг планирования на первые 6 месяцев составит, скорее всего, от одной недели до одной декады, а на первый месяц лучше один банковский день (если брать за пример лучшие зарубежные образцы). Контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути, актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками. На последние 6 месяцев года (особенно, если речь идет об индикативном планировании) шаг планирования для БДДС может составлять один месяц. Для ББЛ шаг планирования на первые 6 месяцев может составлять один месяц, а на второе полугодие — один квартал. Шаг планирования операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов как на уровне ЦФО, так и компании в целом. Одновременно с шагом планирования устанавливается шаг корректировки бюджетов, который может быть меньше или равен шагу планирования.

Для удобства можно заполнить табличный формат, установив для каждого бюджета горизонт и шаг его формирования/корректировки по шкале год/квартал/месяц/декада/неделя/день (табл. 6).

Категория: Новости. Дата публикации: 4 Март, 2010.

www.nejo.ru

Регламент системы бюджетирования - Мой сайт Саржанов

В одной компании, например, через несколько лет попыток внедрить бюджетирование выяснилось, что линейные подразделения и топ-менеджеры до сих не понимают, в чем разница между расходами и выплатами. При этом они ведь как-то составляли свои бюджеты, на основе которых строились и БДР, и БДДС.

Наверное здесь не нужно писать о том, насколько они при такой ситуации были достоверными и применимыми на практике. Когда финансового директора попросили организовать какой-то курс лекбеза для сотрудников предприятия, она встала в позу, заявив, что тогда придется всех обучать бухучету и т.д. С таким отношением финансовой дирекции эффективно решить задачу постановки бюджетирования практически не возможно. Ведь получается, что финансовая дирекция открыто заявляет, что никого обучать они не будут, но при этом все должны четко выполнять регламент.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до, и уже после того, как регламенты бюджетирования подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственностью непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент бюджетирования не будет работать, пока его не будут выполнять все участники процесса бюджетирования.

Если участники процесса бюджетирования не будут выполнять регламент бюджетного управления и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны подавать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники процесса бюджетирования должны слажено работать и в процессе бюджетирования и при выполнении проекта по постановке бюджетирования.

Отчасти, такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов бюджетирования, которая описана в Книге 8 «Технология постановки бюджетирования». Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получится таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты бюджетирования все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется, и к этому нужно относиться вполне нормально.Что важнее: бизнес или исполнение регламентовОдной из фундаментальных, можно даже сказать философских, проблем использования регламентов бюджетирования на практике является то, что, к сожалению, очень часто многие компании встают перед дилеммой, которую можно было бы сформулировать примерно так. Что важнее: результат или качество, или что важнее: достижение хоть какого-то бизнес-результата любым способом или соблюдение регламентов? Примеров такой дилеммы можно привести массу (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Например, вдруг ни с того ни с сего прибегают в финансовую дирекцию, скажем, производственники и говорят, что вот прямо сейчас нужно срочно выделить деньги на приобретение каких-то железяк, а иначе случится что-то страшное. Причем этих затрат может в бюджете не быть или даже бюджет может быть уже превышен. Возникает вопрос, что делать в такой ситуации?

С одной стороны, регламент бюджетирования нарушать нельзя, с другой стороны все понимают, что если этого не сделать, то есть не выделить деньги, то действительно оборудование будет неисправным, не будет выполнен план производства, не будет выполнен план продаж, а значит, не будут выполнены и стратегические показатели компании.

Или те же производственники с представителями отдела снабжения могут заявить о доблестном перевыполнении плана производства и о том, что нужно срочно выделять деньги на сырье и материалы, т.к. материалов уже нет, поскольку в «закрома Родины» уже намолотили очень много продукции. То есть нужно сделать так, чтобы произвести больше, потом больше продать, а значит, и заработать больше. А тут еще сбытовики говорят, что они действительно эту "дельту" смогут продать.

То же самое может произойти и в торговой компании, когда менеджеры по закупкам или по продажам скажут, что срочно нужны деньги на закупку товаров, хотя бюджет уже исчерпан, но закупили то, что не очень продается, и если сейчас не закупить новый товар, то не будет выполнен план продаж, а дальше - все тоже самое. Даже если финансовая дирекция будет вести себя жестко и принципиально, то вопрос просто перейдет к генеральному директору, но от этого не отпадет необходимость в его решении.Таким образом, часто могут возникать ситуации, когда нужно принимать решение и чем-то пожертвовать: либо результатом, либо качеством работы. Довольно-таки часто жертвуют последним. На самом деле важны и результат, и качество и можно улучшать и то, и другое.

В приведенных выше и подобных ситуациях можно поступать следующим образом. Естественно, что в первую очередь нужно сработать на результат. Если, к примеру, человек, переходя дорогу, нарушил правила дорожного движения, в результате чего его сбила машина, то такому человеку сначала нужно оказать первую медицинскую помощь, то есть нужно быстро решать проблему. На самом деле речь идет о проблеме, которая лежит на поверхности. Истинная причина в данном примере заключается в том, что человек нарушил правила дорожного движения.

Причем здесь может быть две ситуации: он вообще не знал этих правил, либо счел их не важными и сознательно шел на нарушения, полагая, что и так проскочит. Тем не менее, если врачи вместо того, чтобы сразу же помочь, для начала прочтут лекцию о правилах дорожного движения и о том, что их не нужно нарушать, то, как говорится, «пациент будет скорее мертв, чем жив».

Также и в наших примерах, сначала нужно решить проблему ту, которая на поверхности, но ни в коем случае не нужно на этом останавливаться! Нужно методично бороться с истинной причиной, которая заключается в низком качестве работы, то есть в нашем случае в нарушении и/или неэффективном выполнении регламента бюджетирования. В этих случаях от разъяснительной «политбеседы» уходить нельзя.

Более того, должны быть приняты совершенно конкретные решения, которые могут касаться изменения регламента бюджетирования, изменения финансовой модели бюджетирования (см. статью «Финансовая модель бюджетирования»), с использованием которой составлялись бюджеты, изменения схемы мотивации ЦФО-нарушителей (см. статью «Финансовая структура компании»), изменения механизма взаимодействия финансовой дирекции с подразделениями в процессе бюджетирования (см. статью «Роль финансовой дирекции в бюджетировании») и т.д. То есть нарушители должны знать, что они должны бороться не только за результат, но и за качество.

В подобных ситуациях обязательно должны быть определены ответственные, которые согласно действующим правилам должны почувствовать финансовую составляющую произошедшего. Если этого не сделать, то количество подобных случаев не то что не будет снижаться, а, наоборот, будет только расти. Ведь сотрудники компании сразу поймут, каково реальное отношение руководства компании к регламенту бюджетирования и вообще к системе бюджетирования в целом. Система бюджетирования без реальной ответственности эффективно работать не может (см. статью «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Еще раз нужно обратить внимание читателя на то, что речь идет не о каком-то банальном "разборе полетов", которое проводится с единственной целью обязательно кого-то наказать. Вовсе нет. Основанная цель это отладка действующей системы бюджетирования в привязке к конкретной практике компании. Ведь если эффективность системы бюджетирования будет повышаться, то и количество подобных ситуаций будет снижаться.

Естественно, что если такая ситуация будет результатом форс-мажора, то против форс-мажора ничего сделать нельзя. Нужно быстро исправлять его последствия. Но проблема-то еще заключается в том, что реальные причины подобных ситуаций вовсе не форс-мажоры, но сотрудники компании изо всех сил будут пытаться доказать, что произошло что-то такое, не поддающееся управлению, и все нужно списать на форс-мажор. И вот здесь опять-таки важна роль генерального директора, который не должен допускать того, что все будет "спускаться на тормозах" и компании все время будет мешать какой-то форс-мажор, который будет постоянно приводится в качестве объяснения неэффективной работы.

sarzhanov.ru

ПРИМЕР 2 Организация бюджетирования - Стр 2

Разработка бюджетного регламента предприятия

Таблица 12 - Содержание бюджетного регламента для ОАО «Хлеб»

studfiles.net

• 
  Юридические услуги оказание
• 
  Проект свое дело
• 
  Кто зарабатывает в интернете и как
• 
  Легкие стратегии
• 
  Эффективные виды рекламы
• 
  Способы заработка в реальной жизни
• 
  Какие нужны документы для снятия квартиры на длительный срок
• 
  124 иные жилищные споры
• 
  Эффективный сетевой маркетинг
• 
  Альтернативные источники дохода
• 
  Деньги есть в долг