Автоматизация управления компаниями. Принципы бюджетирования

23. Принципы бюджетирования

Система бюджетирования основана на ряде принципов:

1) единство бюджетной системы — этот принцип означает единство:

а) нормативной базы;

б) бюджетной документации;

в) санкций и стимулов;

г) методологии формирования и использования средств;

2) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы.

Означает закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими субъектами управления;

3) самостоятельность бюджетов. Этот принцип предполагает:

а) право органов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;

в) право органов управления самостоятельно осуществлять расходование средств;

г) недопустимость использования доходов, полученных дополнительно в ходе исполнения бюджета, сумм экономии и т. д.;

д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов бюджета;

4) всестороннее отражение доходов и расходов бюджетов. Означает, что все доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полноты картины необходима детализация группы доходов и расходов для выявления направлений денежных потоков и видов издержек предприятия;

5) сбалансированность бюджета. Подразумевает равенство между суммой расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирование на покрытие дефицита бюджета, т. е. обязательным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к нежелательным последствиям;

6) бездефицитность бюджета. Принцип отсутствия дефицита бюджета, т. е. формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бюджет дополнительных источников финансирования;

7) эффективность и экономность использования бюджетных средств. Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правилами разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать расходы;

8) достоверность бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть максимально надежными. Для выполнения данного принципа необходим ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета.

24. Операционные бюджеты

Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж. В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.

3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на гггпахораний и т. л.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительств

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.

В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов.

Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях — бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.

studfiles.net

Принципы бюджетирования

Роль и значение бюджетирования

Определение 1

Бюджетирование представляет собой систему планирования, контроля и отчетности, основанную на системе бюджетов.

Бюджетирование выступает в качестве основного инструмента бюджетного управления. Любой бизнес необходимо планировать. Планирование нужно для того, чтобы четко понимать, когда, что, где и для кого фирма будет продавать, производить и т. д., а также какие нужны для этого ресурсы, каков объем потребительского спроса на рынке и др.

Благодаря эффективной и рациональной системе бюджетирования можно значительно повысить эффективность использования и распределения ресурсов предприятия, а также создать объективную основу для оценки результатов деятельности компании и ее бизнес-единиц (подразделений).

Основные принципы бюджетирования

Принцип единства бюджетной системы. Он подразумевает единство следующих компонентов:

бюджетной документации
нормативной базы
стимулов и санкций
методологии формирования и использования средств.

Принцип наличия границ доходов и расходов между различными уровнями бюджетной системы. Данный принцип означает закрепление доходов по их видам, а также обязанностей за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов. Он подразумевает:

право органов управления управлять бюджетным процессом
право органов управления осуществлять расходование средств самостоятельно
наличие собственных источников доходов у субъектов управления бюджетов
недопустимость использования доходов, которые были получены дополнительно в ходе реализации бюджета, сумм экономии и т. д.
недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов.

Принцип всестороннего отражения доходов и расходов. Он означает, что все доходы и расходы должны отражаться в бюджете. Помимо этого, для полноты картины нужна детализация групп доходов и издержек для выявления направлений денежных потоков и видов затрат фирмы.

Принцип сбалансированности. Он означает необходимость соответствия доходов и расходов между собой. Другими словами, обязательным условием успешной финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов. Если имеет место дефицит финансовых ресурсов, то могут быть оплачены не все расходы. Это может, в свою очередь, послужить причиной ухудшения финансового состояния предприятия, потери его репутации и т. д.

Принцип бездефицитности. Очень желательно, чтобы бюджет был бездефицитным. То есть, бюджет должен быть сформирован таким образом, чтобы расходы фирмы не превышали ее доходы. В случае возникновения ситуации, когда необходимые расходы превышают доходы, следует предусмотреть в бюджете дополнительные источники финансирования.

Принцип эффективности использования средств. Это означает, что бюджетные средства должны расходоваться разумно, эффективно и строго по назначению.

Принцип достоверности. Он подразумевает то, что всегда желателен прагматичный и реалистичный подход к формированию бюджета организации. Другими словами, плановые данные, которые отражаются в бюджете, должны быть надежными и не иметь больших расхождений с фактическими показателями. Для эффективной реализации этого принципа нужен эффективный управленческий аппарат и, в целом, ответственный подход. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности во многом будет зависит достоверность генерального бюджета.

Замечание 1

В целом же процесс бюджетирования должен быть непрерывным. Периоды должны быть одинаковыми и утверждаться регулярно, на определенный период (год, месяц, квартал, неделю и т. д.).

spravochnick.ru

Т е м а: Основы бюджетирования.

Учебные вопросы:

1.Сущность и принципы бюджетирования.

Процесс подготовки и виды бюджетов, формируемых на предприятии.

1. Сущность и принципы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования

В современных условиях хозяйствования предприятия вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Термин «бюджет» применительно к отдельному экономическому субъекту понимается как финансовый план, хотя рав определениях отдельных авторов есть некоторые отличия, см. таблицу 1:

Таблица 1– Подходы к трактовке термина «бюджет»

Е.С. Стоянова	количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей
И.А. Бланк	оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам .
В.Н. Самочкин	выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов
В.В. Ковалев	детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия
А.М. Карминский, Н.Г. Данилочкина	выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий от высшего руководства конкретных действий в области управления предприятием.

С.В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими1. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».

Необходимо отметить, что бюджетное планирование, представляющее собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным или функциональным подразделениям организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ, трактуется специалистами более широко, чем процесс составления сметы.

Так, по мнению В.В. Ковалева, для плана характерно использование любых, в том числе и неколичественных, показателей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют в основном стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пределах одного года. Предназначение плана – «…формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения», а предназначение бюджета – «…детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана…».

В таблице 2 представлены взгляды ученых-экономистов на сущность бюджетирования:

Таблица 2 – Подходы к трактовке термина «бюджетирование»

В.Н. Самочкин	система согласованного управления отдельными подразделениями предприятия на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса
И.А. Бланк	процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования
Е.С. Стояновой	составная часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов

Таким образом, бюджетирование можно рассматривать как инструмент финансового менеджмента, позволяющий принимать управленческие решения на основе систематической обработки данных, построения системы интегрированных бюджетов, текущего контроля и учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений.

Его основная цель на современном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

Ключевая роль бюджетирования иллюстрируется на рисунке

Рисунок 1 – Роль бюджетов в системе менеджмента

studfiles.net

Принципы эффективного бюджетирования

Дронченко Олег БорисовичФинансовый директор № 5, 2002 гБеседовал Борис Костин

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом “круглого стола”, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом “повороте” предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий “бюджет” и “бюджетирование”. В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХА

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет “человеческий фактор”.

Нередко менеджеры постановку бюджетирования “встречают в штыки”. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый “административный ресурс”.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

КОНЕЧНЫЕ БЮДЖЕТНЫЕ ФОРМЫ

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра МосквыМы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию “обязательной к исполнению”, а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ - В СЛЕДОВАНИИ ПРИНЦИПАМ

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип “скольжения”

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?

Во-первых, используя “скользящий” бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь ГовядкинМы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на “нет” вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании “Связьинвест”Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор “Альфа-Банка”Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу “если - то”. То есть гибкий бюджет представляет собой ряд “жестких” бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала “гибкое” бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование “гибкого” планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

По мнению автора, оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Личный опыт

Игорь ГовядкинВ качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании “И.С.П.А.-Инжиниринг”Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип “финансовой структуры”

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

“Прозрачность” информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

НА ПУТИ К ЭФФЕКТИВНОМУ БЮДЖЕТИРОВАНИЮ

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании “Регламенте бюджетирования”. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

ГЛАВНОЕ - ПОНЯТЬ, ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Интервью с финансовым директором корпорации “Эконика” Владимиром Борукаевым

- Как давно в вашей компании используется бюджетирование?- Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.- На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?- На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.- Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?- И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.- Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?- Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.- А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?- Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.- Во время “круглого стола” по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?- При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.- В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?- Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что “идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование”. Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

www.insapov.ru

23. Принципы бюджетирования. Планирование на предприятии

23. Принципы бюджетирования

Система бюджетирования основана на ряде принципов:

1) единство бюджетной системы – этот принцип означает единство:

а) нормативной базы;

б) бюджетной документации;

в) санкций и стимулов;

г) методологии формирования и использования средств;

2) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы.

Означает закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими субъектами управления;

3) самостоятельность бюджетов. Этот принцип предполагает:

а) право органов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;

в) право органов управления самостоятельно осуществлять расходование средств;

д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов бюджета;

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

info.wikireading.ru

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

1. Сущность и назначение бюджетирования.

2. Преимущества и недостатки бюджетирования.

3. Состав и функции бюджетирования.

4. Принципы бюджетирования.

Сущность и назначение бюджетирования

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Рассмотрим назначениебюджетирования.

1. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых решений на всех уровнях управления.

2. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

3. Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных проектов, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие.

4. Превращение фирмы в «финансово-прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

5. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всего предприятия.

6. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

7. Контроль над изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений.

Внедрив систему бюджетирования, предприятие получает возможность:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием;

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей на основе прогноза развития ситуации и принять вовремя эффективное решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Принципы бюджетирования

Внедрение принципов бюджетирования структурных подразделений направлено на обеспечение экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращения непроизводственных затрат и повышение контроля за себестоимостью продукции. Можно выделить следующие принципы бюджетирования:

1) принцип полноты – бюджетирование охватывает все виды деятельности и все подразделения, объединяя их в сводном бюджете предприятия

2) принцип реальности – обоснованность бюджетов прогнозами продаж, лимитами ресурсов, нормами и нормативами затрат, трудоемкости, фондоемкости

3) принцип интегрованности – тесная связь между бюджетами висшего уровня и бюджетами нижнего уровня, между сводным бюджетом и функциональными бюджетами

4) принцип гибкости – в условиях нестабильности рыночной среды необходима система постоянного корректирования бюджетов, создание ресурсов для компенсации дополнительных затрат

5) принцип экономичности – соотношение доходов и расходов в процессе бюджетирования

Методики бюджетирования

Существует два основных методических подхода к бюджетированию:

1) на основе финансовой структуризации;

2) на основе моделирования бизнес-процессов.

1) Методика бюджетирования на основе финансовой структуризации,или так называемый традиционный подход, заключается в следующем.

На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию.Финансовая структура предприятиясодержитсхему центров финансовой ответственности и их организационный состав.

С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная модель даст ответ на вопрос — кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры — кто исколько зарабатывает и тратит.

2) Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов получила название методики АВВ. Этот метод менее распространен иприменяется теми предприятиями, которые уже используют традиционный метод бюджетирования и внедрили у себя процессное управление. Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого рассчитывается количество необходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

Считается, что АВВ-бюджетирование является сильным конкурентным преимуществом. Однако внедрение этого метода требует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Самыми распространенными на практике являются два основных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком— то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование «с нуля».При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество - дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостаток - более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств.

По видам затрат

1) Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

2) Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов ит. д.

По методам разработки

1) Гибкий бюджет является скорее динамическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия.

2) Фиксированный (стабильный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности.

Выделяют следующие виды фиксированных бюджетов:

1. Бюджеты «от достигнутого» – составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными).

2. Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

3. Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок, но является наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов.

По длительности планируемого периода

- ежедневный;

- понедельный;

- месячный;

- квартальный;

- годовой.

По периоду составления

1) Оперативный бюджет — это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

2) Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

3) Перспективный бюджет — бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

По непрерывности планирования

1) Самостоятельный бюджет — изолированный, не зависящий от других бюджетов.

2) Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

По функциональному принципу

Обслуживающие – Подразделы, которые предоставляют услуги другим центрам ответственности предприятия (например, столовая, медицинская клиника, электроподстанция ит.п.)

Материальные - Осуществляют снабжение и хранение материально-сырьевых ресурсов с целью обеспечения ритмичности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, отдел материально-технического снабжения, амбары (кладовые) и т.п.).

Производственные - Подразделы основного и вспомогательного производства.

Управленческие - Подразделы, которые являются структурными элементами управляющейсистемы предприятия (экономический, финансовый отделы, отдел кадров, командные комитеты и т.п.) и обеспечивают процесс менеджмента.

Сбытовые – подразделения, которые занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта).

Бюджетное мотивирование

Бюджетная мотивация— вид управленческой деятельности, связанный со стимулированием работников относительно качественного выполнения присущих функций по реализации бюджетирования, а также планирование, контролирование и регулирование бюджетных показателей с учетом определенных целей предприятия и установленных критериев.

Бюджетное мотивирование целесообразно рассматривать с двух позиций.

1) С одной стороны, расходы на материальное стимулирование уже закладываются в бюджетах предприятия в разрезе расходов на основную и дополнительную заработную плату, других поощрительных выплат, которые четко привязаны к конкретным диапазонам деловой активностипредприятия и формируют уверенность у работников относительно получения соответствующего вознаграждения за израсходованные усилия и выполнения запланированного объема работ.

2) С другой стороны, сформированные в результате бюджетного планирования бюджеты предприятий создают реальные возможности относительно стимулирования работников за успешное выполнение бюджетных показателей и дестимулирования — за их невыполнение.

Система бюджетирования предусматривает стимулирование работников через премиальные выплаты (бонусы) и обеспечивает связь заработной платы с результатами работы каждого работника и коллектива в целом.

Что касается морального бюджетного мотивирования,то за успешное выполнение бюджетов соответствующих руководителей можно рекомендовать на продвижение по служебной иерархией, привлекать к работе в бюджетном комитете, объявлять благодарность, упоминать об их успехах в средствах массовой информации и т.п.

Невыполнение плановых бюджетов, осуществление перерасходов или недополучения доходов без достаточных оснований и объективно обоснованных причин также формирует основания для применения относительно конкретных должностных лиц дисциплинарных способов влияния (выговоров, штрафов, освобождений, перемещений за служебной иерархией, материальных взысканий и т.п.).

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

1. Сущность и назначение бюджетирования.

2. Преимущества и недостатки бюджетирования.

3. Состав и функции бюджетирования.

4. Принципы бюджетирования.

infopedia.su

Принципы эффективного бюджетирования Laravel 5

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее "продвинутые" российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом "круглого стола", у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

Укомпании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом "повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий "бюджет" и "бюджетирование". В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Три составляющих успеха

Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.

Игорь Говядкин,директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность - в следовании принципам

Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом "скольжении". Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Александр Лопатин,заместитель генерального директора компании "Связьинвест"

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко,главный финансовый директор "Альфа-Банка"

Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала "гибкое" бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование "гибкого" планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева,финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Принцип детализации расходов

Принцип "финансовой структуры"

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

"Прозрачность" информации

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

- Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

- Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

- На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

- На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

- Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

- И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

- Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

- Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

- А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

- Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

- Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

- При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

- В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

- Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Беседовал Борис Костин

Опубликовано в журнале "Финансовый директор" - 5, 2002 год.

iteam.ru