|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Программа развития персонала и ее значение для организации. Программа развития персоналаКак разработать план развития персоналаЖалило Борис Справочник кадровика Отправляясь в супермаркет, вы, чаще всего, предварительно составляете список того, что необходимо купить. В результате вы уверены, что купите действительно необходимое. И на все это у вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако при работе с персоналом мы зачастую не руководствуемся подобным списком-планом, а просто «тушим пожары», выполняя прямые поручения руководства. Иногда еще совершаем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл этих действий (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.). Итак, какую роль вы выбираете — роль ассистента, пожарной команды или роль партнера, правой руки руководителя, человека, помогающего свершиться самым важным стратегическим планам компании? Если первую, эта статья не будет вам интересна… Если вторую — читайте дальше. Что такое план развития персонала?Это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению человеческими ресурсами для достижения целей организации на определенный период. Чаще всего такой план составляется на год. Чуть реже — на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!» Кому и зачем нужен план развития персонала?Во-первых, вам , чтобы спланировать все действия, направленные на достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не создается, какие-то действия могут быть опущены (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют совершить и т. п.). Во-вторых, опять-таки вам , для того, чтобы спланировать ваше время. Забудьте фразу «все в свое время» и замените ее фразой «все в мое время». Для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты вашего времени и времени ваших подчиненных. И если они не будут заблаговременно вписаны в ваш график работы, вы либо просто физически не сможете выполнить все необходимое, либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то. В-третьих, снова вам , чтобы спланировать все затраты и быть уверенным в наличии ресурсов для их финансирования. В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен вам как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованных действиях. Только в-пятых, план нужен вашему руководителю , для того, чтобы он мог убедиться в правильном и адресном расходовании ресурсов. А в-шестых, он нужен финансовому отделу для планирования затрат и обеспечения финансовой стабильности компании. Кто составляет план развития персонала?План и бюджет могут «спускаться» сверху или «пробиваться» снизу. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, нужно, чтобы они принимали участие в его составлении. На наш взгляд, наилучший результат достигается тогда, когда параллельно работают оба варианта — «план и бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а окончательный вариант создается в процессе переговоров между сторонами. Важен не только результат — сам документ с названием «План развития персонала», — но и процесс его составления и согласования. В ходе работы над планом проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что план развития персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса. Как составить план развития персонала?Попробуйте сначала составить план и бюджет на месяц, потом на квартал, на год. Может быть, в первый раз у вас не все получится. Ничего страшного, опыт придет со временем. Если возникнут затруднения, можете пригласить консультанта. Девять шагов по составлению плана:
Ниже предложены три простейших формы для составления плана. 1. Первичная форма
2. Календарная форма
3. Функциональная форма
Что дальше?Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения. Ежедневно , претворяя в жизнь свои планы, убеждайтесь в том, что ваши действия и решения выгодны вашей компании. Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по их корректировке. Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу с руководством, коллегами и подчиненными, чтобы вместе определить, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить почаще, иначе они могут подвести нас…» Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год. Дорогу осилит идущий… СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Тест «Правильно ли мы планируем развитие персонала в компании?» Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
Если у вас получилось 10 ответов «нет» — не расстраивайтесь. Подобная ситуация пока встречается часто. Все в ваших руках — измените ситуацию. Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти. Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития. И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся. Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов. Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу! Комментарии к тестуПлан развития персонала — это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п. Фактически, план развития персонала — это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом . Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год. Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике , поскольку именно с этой целью тест был составлен. hr-portal.ru 5 шагов по созданию планов развития персонала, которые действительно работаютХорошо продуманный план дает сотрудникам возможности и четкие указания о том, как улучшить свои навыки и вырасти в профессиональном плане. Новые навыки сотрудников - это дополнительные инструменты для продвижения бизнеса. Иными словами, выигрывают обе стороны. Но план или программу развития персонала нельзя составить без предварительной подготовки. Следуйте этому алгоритму, чтобы ваши планы всегда были на высоте. Шаг 1: Учитывайте бизнес-целиПеред тем, как ставить цели перед сотрудниками, необходимо убедиться в том, что план их развития удовлетворяет потребностям компании. В противном случае все усилия будут напрасными. Начните с определения долгосрочных и краткосрочных бизнес-целей. После этого выясните, какие навыки, знания и умения потребуются для их достижения. К примеру, если в ближайшем будущем вы ожидаете скачок роста, вам могут понадобиться новые лидеры. Какими качествами должны обладать эти лидеры? Есть ли у вас сотрудники, которые обладают этими качествами или могут их приобрести? "Если таких сотрудников нет, план развития необходимо составить таким образом, чтобы сократить имеющийся разрыв", - советует Линн Кляйн, консультант по управлению персоналом из Insperity. Развитие внутренних кандидатов может сэкономить немало времени и денег, которые уходят на рекрутинг, адаптацию и обучение новых сотрудников. "Кроме того, создавая четкие траектории карьерного развития и демонстрируя возможности для продвижения и роста, вы удерживаете лучшие таланты", - добавляет Кляйн. Шаг 2: Поговорите с сотрудникамиНе думайте, что знаете все об уровне навыков своих сотрудников и об их карьерных стремлениях. По возможности обсудите это лично с каждым членом команды. Узнайте, какие цели они преследуют и каким образом планируют их достичь. Кроме того, вам стоит поговорить о трудностях, с которыми сотрудники сталкиваются на данном этапе. Попросите их провести самоанализ. Какие задачи вызывают у них трудности? Какую выгоду они могли бы получить, если бы прошли дополнительные курсы или поговорили с наставником? Наверняка у кого-то из сотрудников уже есть идеи на этот счет, но некоторые просто не знают, с чего начать. Поговорив с ними, вы сможете составить полную картину, определив, какую роль в их плане играет ваш бизнес и что вы можете им предложить. Шаг 3: Выясните, какие навыки нужны вашим сотрудникамОценив потребности компании, а также способности и опыт каждого сотрудника, решите, каких навыков им не хватает. Сформулируйте конкретные и актуальные цели - без них вам будет сложно оценивать прогресс. Шаг 4: Создайте план действийСформулировав цели, необходимо определить, как можно их достичь. Программы развития могут включать в себя такие мероприятия, как формальное обучение, чтение литературы, общение с экспертами, консультирование и беседы с наставниками, посещение мероприятий, представляющих особые возможности для саморазвития. Определившись с методами, составьте план. Прежде всего, необходимо рассмотреть перспективы реализации плана. Потребуется ли какая-либо подготовка? Кто будет принимать участие в мероприятиях? Потребуется ли сотрудникам пожертвовать рабочим временем? Если да, то кто будет их замещать? Уточнив все детали, составьте расписание мероприятий, чтобы сотрудники целенаправленно двигались в заданном направлении. Шаг 5: Примените новые знания на практикеПредположим, что вы потратили немало времени и денег на то, чтобы навыки ваших сотрудников улучшились. Чтобы эти инвестиции окупились, сотрудники должны применять полученные знания в работе. Создайте необходимые для этого условия и не забывайте оценивать результаты. Так люди смогут закрепить и отточить новые навыки. Если не пускать знания в ход, они очень быстро забудутся. ВыводыСоздание программы по развитию персонала не только обеспечит вам более эффективную и компетентную рабочую силу, но и повысит уровень удовлетворенности сотрудников, а удовлетворенные люди редко ищут себе новую работу. insperity.com, перевод: Айрапетова Ольга hr-portal.ru Программа развития персонала и ее значение для организации, МенеджментПример готовой курсовой работы по предмету: МенеджментОГЛАВЛЕНИЕВВЕДЕНИЕ…2 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ… 4 1.1. Система организации и развития персонала: понятие, структура…4 1.2. Сущность и характерные особенности развития персонала в организации… 10 Вывод по главе 1… 15 ГЛАВА 2. ПРОГРАММЫ И МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ…16 2.1. Модель развития персонала в организации через систему обучения…16 2.2. Значения и средства развития персонала…21 Вывод по главе 2… 24 ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВЫМПЕЛКОМ») …26 3.1. Особенности влияния программ развития персонала на деловую карьеру сотрудников ОАО «Вымпелком»…26 3.2. Развитие деловой карьеры сотрудников организации (на примере ОАО «Вымпелком»)… 30 Вывод по главе 3…33 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…34 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ… 37 Содержание Выдержка из текстаНа этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования. Цели программ развития персонала формулируются по результатам деятельности, по результатам аттестации или внутренними процессами непрерывного совершенствования в организации. Программы создаются под конкретные задачи и проектируются как системы взаимосвязанных мероприятий: оценивающих, обучающих и даже культурно-просветительских. В программах используются мероприятия самых разных форм: от индивидуальных консультаций и групповых тренингов до слётов и конференций с количеством участников 100- 200 человек. В ОАО «Вымпелком» богатый опыт создания и реализации таких программ для:
кадрового управленческого резерва, молодых специалистов, наставников, мастеров и бригадиров производственных предприятий. Таким образом, особенности влияния программ развития персонала на деловую карьеру сотрудников ОАО «Вымпелком» заключается в разработке и реализации специальных программ обучения, разрабатывает и передает в дочерние компании разнообразные управленческие тренинги, которые они проводят самостоятельно. Комплексные, проектные программы развития персонала практически всегда уникальны, так же как уникальны организационные условия, в которых программы должны состояться. Разработка таких программ в ОАО «Вымпелком» всегда ведётся в тесном сотрудничестве с соответствующими HR-службами предприятия. 3.2. Развитие деловой карьеры сотрудников организации (на примере ОАО «Вымпелком») Подготовка и принятие программ управления и развития персонала является своеобразным творческим актом, направленным на устранение проблем, возникающих в процессе профессиональной деятельности. Рассмотрим этапы развития деловой карьеры сотрудников ОАО «Вымпелком» на примере менеджера отдела b 2с Белышевой И. (данные получены с использованием метода контент-анализа материалов, предоставленных с официальных источников ОАО «Вымпелком»). Данный пример развития карьеры с применением программ по развитию персонала наглядно демонстрирует, что анализ теоретико-методологических подходов к определению сущности феномена управления и развития персонала, как и ее структурных элементов, позволяет констатировать, формирование индивидуализма через развитие личной заинтересованности приводит к значительным положительным подвижкам в профессии, а во-вторых, это выявление психологических механизмов, которые в явной степени интегрируют деятельность и личность на основе интегрально-функциональных качеств и профессионального самосознания сотрудника. Стажировка данного молодого сотрудника в ОАО «Вымпелком» датируется 2011 г. «…сразу после защиты диплома по физике в родном МГУ, Белышева И. получила оффер о прохождении стажировки в ОАО «Вмпелком». Отборочные испытания заняли больше трех месяцев. Стажировка в маркетинге b 2c сопровождалась активацией программы обучения «Старт», сопровождаясь профессиональным обучением и тренингами личностного роста. К концу второго месяца значимость в команде нового работника не вызывала сомнений, что повышало уровень мотивации. С ноября 2011 данный специалист трудится в московском отделении маркетинге b 2. менеджером по маркетингу". В обязанности менеджера по маркетингу по направлению b 2. входит создание тарифа, открытие услуги, подсчет потребностей целевой аудитории с точностью до минут, мегабайт и срока активности. Другими словами — как связать поведение десятков тысяч людей, экономику, рекламу и даже законодательство — являются объектом каждодневной работы вчерашней выпускницы, а ныне менеджера по маркетингу Белышевой И. Как показал анализ данных интервью, весьма важным аспектом в процессе развития карьеры менеджера является грамотное построение программы обучение, направленное на принятие и развитие профессионального уровня, что, в случае, например, с молодым специалистом помогает составить социально-психологический и профессиональный портрет молодого специалиста-сотрудника ОАО «Вымпелком» на примере данного специалиста. Как показал анализ имеющихся исследованных данных, весьма важным аспектом психологии процесса программы управления и развития персонала является проблема оправданности и реальной потребности в обучении и его взаимосвязи с процессом разработки и принятий решений. Особенности управления, разработки программ развития в ОАО ««Вымпелком» в основном проявляются через наличие развито корпоративной и организационной культуры, развития учебных центров, профессионального и творческого потенциала сотрудников. К справке, в ОАО «Вымпелком» перманентно происходит инвестиция ресурсов и времени в сотрудников. Так, в компании существует корпоративный Университет, а также внешнее обучение и электронная библиотека, различные программы тренингов и стажировок (см. рисунок 1.) Рисeyjr 1. Структура учебного центра ОАО «Вымпелком». Стратегия компании ОАО «Вымпелком» заключается в заботе о том, что, несмотря на условия кризиса, комфорт абонентов оставался на высоте. Стратегической задачей компании, заключенной в миссии организации остается забота не только об абонентах, но и о сотрудниках. Давая личный и профессиональный рост, руководство проводит открытый диалог между топ-менеджментом и сотрудниками. Директор по персоналу честно и оперативно информирует сотрудников об изменениях через коммуникативные каналы, такие как интернет-портал и почтовые рассылки, корпоративный журнал и пр., также проводит регулярные встречи. Обращение к поисковому методу в выявлении потребностей в программах управления и развития персонала означает для управленца переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Вывод по главе 3Таким образом, реализовав задачу проанализировать особенности влияния программ развития персонала на деловую карьеру сотрудников ОАО «Вымпелком», а также рассмотреть этапы развития деловой карьеры эмпирическим путем можно констатировать, что особенности системы управления в современных организациях неотделимы от личностных и психологических качеств сотрудника, его желания к самореализации, а также грамотно подобранных и адекватно реализованных программ обучения персонала. Другими словами, одно из ключевых значений для характеристики всей системы развития персонала в ОАО «Вымпелком» базируется на рациональных решениях, которые и в дальнейшем должны быть ориентированы на повышение уровня развития деловой карьеры и мотивации сотрудников организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате определения и выявления теоретико-методологических подходов к определению сущности и особенностей управления, а также выявлении потребностей в обучении через приведенные модели и примеры в рамках конкретной организации следует, что последние оказывают влияние на мотивацию сотрудников и существенное значение здесь принадлежит формированию и развитию мотивационного процесса сотрудников организации и корпоративной культуры и форм обучения. Планирование карьеры — это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы. Определение сущности и характерных особенностей управленческих решений и программ развития персонала происходит через влияние личностных характеристик при на примере ОАО «Вымпелком». Исследование показало, что и стиль управления и психологические характеристики самого управленца определяют не только климат в коллективе, но и достижения собственно коллектива, а также отношения внутри организации и выявление особенностей и необходимости программ и методов развития персонала. Механизм управления карьерой персонала — совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии. Также была определена взаимосвязь стиля управления личности руководителя и процесса принятия управленческого решения. Так, например, определено, что патерналистский стиль руководителя на примере ОАО «Вымпелком» определяет отличительные особенности управленческих решений. Известно, что в жизни человек принимает сотни решений и, в силу неосознаваемых психологических факторов зачастую уделяет непропорционально много внимания второстепенным решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении и реализации программ развития персонала в принятии управленческого решения — это, прежде всего, систематизированный процесс. В результате анализа теоретического и эмпирического материала выявлено, что управленческие решения при определении программ развития персонала являются выбором альтернативы, осуществляемый личностью руководителя в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения выбора программ развития и обучении кадров могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Поскольку рассматриваемая в данной курсовой работе организация ОАО «Вымпелком» является крупным игроком на рынке телекоммуникационных услуг, то и решения её руководителей, принимаемее в рамках развития персонала могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности. В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты. Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). В результате определения программ развития персонала также выявлено, что механизмы и методики развития кадров представляют собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей). При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы осуществить оценку потребности в обучении, выявить возможный доход от повышения квалификации персонала, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т. е. превышения отдачи над программными инвестициями). Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение о развитии персонала в организации. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Антикризисное управление / ред. Э. М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 620 с. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. — М.: Народное образование. № 4, 1995. — 160с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. И. Малкова. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Базаров Т.Ю. Управление персоналом учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., стер. — М. Издательский центр «Академия», 2006. — 224с. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 439 с. Басовский Л. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 216 с. Международный менеджмент. — М.: Юристъ, 2000. — 224 с. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. — М.: Экономика, 1998. Бирман Л.А. Управленческие решения. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. — 208 с. Веснин В. Г. Практический менеджмент персонала. — М., 1998. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282 с. Генов Ф. Психология управления. — М.: Прогресс, 1982. — 422с. Горелов Н.А. Энциклопедия труда и занятости. — СПб., 1997. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. — М.: Мастерство, 2002. — 288с. Дружинин В.В., Конторов Д.С. О системном подходе к проблемам управления. — М.: РИ АН СССР. 1977.59 с. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. Зазыкин В.Г. Чернышев А.М. Менеджер: психологические секреты профессии. —М., 1992. — 168 с. Зайцев Г. Г. Управление персоналом. — СПб., 1999. Зайцев Г. Г. Управление трудовым коллективом. —СПб., 1989. Иванов Ю. И. Последипломное образование управленческих кадров в современных условиях. — М., 1993. Иванова СВ. Искусство подбора персонала. — М., 2003. Иванова СВ. Кандидат, новичок, сотрудник. — М., 2005. Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления. — М., 1991. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов н/Д, 1996. Королевский М. Н. Поиск и отбор персонала. — М., 1998. Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом. — СПб.: Питер, 2007. — 160 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: КНОРУС, 2010. — 368 с. Козлов В. В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304 с. Кабанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с. — (Высшее образование). Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. — 176с. Корпоративная ответственность ОАО «Вымпелком» (Электронный ресурс). — about.beeline.ru/mission/index.wbp Миссия ОАО «Вымпелком» (Электронный ресурс). — about.beeline.ru/mission/index.wbp Латыш Н.Г. Карьера менеджера. Сборник. — Сургут. АИИК «Северный дом», 1991. — 143с. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.: ил. - Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник. — 3-е изд. — М.: Академический Проект, 2006. — 288с. — (Gaudeamus). Молл Е.Г. Руководитель строительного производства. — М.: Стройиздат, 1991.201 с. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие для вузов / А.А. Одинцов. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 240с. Петрушин В.И. Психология менеджмента. Учебное пособие для колледжей. — М.: Институт практической психологии, 1996. — 235с. Платонов К.К. Структура и развитие личности. — М.: Наука, 1986. 255 с. Рогожин C.B. Теория организации. — М.: Экзамен, 2002. — 220 с. Русалинова A.A. Взаимоотношения в производственном коллективе и их совершенствование. — Л: Изд-во ЛГУ, 1977. — 178 с. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. — Л.: Наука, 1986. — 239 с. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: 1992. Чебунин А. И. Управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе. / А. И. Чебунин. — Киев: Знание, 1981. — 14 с. Шепель В.М. Управленческая психология. — М., 1986 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. Щукина Е. Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа. — 2009. — № 6. — С. 31−34. Яшкина Н. В. Совершенствование методов проведения бесед — основа разрешения конфликтных ситуаций // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2009. — № 8. — С. 7−15. 32 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1.Антикризисное управление / ред. Э. М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 620 с. 2.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. — М.: Народное образование. № 4, 1995. — 160с. 3.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. И. Малкова. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. 4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., стер. — М. Издательский центр «Академия», 2006. — 224с. 5.Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 439 с. 6.Басовский Л. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 216 с. 7.Международный менеджмент. — М.: Юристъ, 2000. — 224 с. 8.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. — М.: Экономика, 1998. 9.Бирман Л.А. Управленческие решения. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. — 208 с. 10.Веснин В. Г. Практический менеджмент персонала. — М., 1998. список литературы referatbooks.ru 1.3 Программы развития персонала организации. Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО "ВАРЗ–400"Похожие главы из других работ:Анализ деятельности и разработка антикризисной программы для ООО "Петростиль" 7. Разработка антикризисной программы развития ООО "Петростиль"1. В условиях рыночных отношений особое место занимает маркетинг как система управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы, нацеленная на эффективное удовлетворение потребительского спроса... Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ" 1.1 Сущность и цели развития персонала организацииРазвитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации... Меры по совершенствованию организации управления персоналом в Липецком филиале ООО "Энергометаллургмонтаж" анализ развития персонала организации;разработка модели оптимизации системы управления персоналом; организация системы повышения квалификации персонала ООО "Энергометаллургмонтаж". Данная дипломная работа состоит из трех глав... Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО "ВАРЗ–400" 1.2 Методы развития персонала организацииРазвитие персонала объединяет его вокруг миссии компании, безусловно, является краеугольным камнем построения корпоративной культуры организации Лысенко Ю.Ю. Система корпоративного обучения: от затрат к инвестициям. //Отдел кадров" 2008, № 2. - С. 9... Организация системы развития персонала 1.2 Структура профессионального развития персонала организацииПроцесс профессионального развития персонала организации включает в себя: - обучение персонала; - управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; - планирование карьеры... Организация труда инженеров-проектировщиков 2. Проект Программы по совершенствованию организации труда персонала ИП Зинуров2.1 Программа по совершенствованию организации труда персонала ИП Зинуров Анализ сложившегося исследования организации труда персонала ИП Зинуров позволил выявить факторы, снижающие эффективность рассматриваемой проблемы... Профессиональное развитие персонала в туристской сфере Глава 2. Анализ особенности профессионального развития персонала в туристской организации, проблемы и разработка предложений по усовершенствованию профессионального развития персонала... Развитие персонала в мэрии г. Архангельска 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ... Разработка рекомендаций по совершенствованию программы развития ООО "Манго-Тур" 1.3 Этапы разработки программы развития предприятияДля оперативного управления уже недостаточно получения информации о различных сторонах деятельности предприятия, анализа и оценки его деятельности и выработки на их базе направлений совершенствования деятельности предприятия... Разработка стратегии программы развития персонала ОАО "МДМ Банк", Ижевский филиал 2.1 Постановка целей развития персонала организацииМиссия объединённого банка: «Быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики»... Система человеческих ресурсов в организации 2. Модель управления развития персонала организацииНа рис. 1 представлено содержание и последовательность действий персонала управления в процессе реализации функций маркетинга, аудита кадров организации, определение потребности в развитии персонала, мотивации персонала на развитие... Современные подходы к персональному развитию сотрудников 2. Основные подходы развития персонала в организации... Создание инфраструктуры поддержки инновационных малого и среднего предпринимательства «Дирекция программы развития наукограда Дубна»Муниципальное унитарное предприятие «Дирекция программы развития наукограда Дубна» является официальным представителем администрации г... Стратегический контроль деятельности организации 2.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программыБазой для выбора стратегии развития предприятия является определение значения плановых показателей выручки от реализации (В), себестоимости продукции (С), прибыли (П), уровня обновления продукции (О), производительности труда (Пт)... Управление персоналом в организации 3.2 Оценка эффективности реализации программы развития персонала Балтасинского районного исполнительного комитетаОценка эффективности реализации программы развития персонала в органе государственного муниципального управления как Балтасинский районный исполнительный комитет требует определения не только экономических... manager.bobrodobro.ru Управление развитием персоналаАвтор: Маркина Ирина Источник: HRD/Отдел Кадров
По утверждениям исследователей человек приобретает все важные знания практически в течение первых 5 лет после своего рождения. Все, что он получает после, составляет лишь малую толику в общем объеме накопленных знаний. Почему же за такой короткий период происходит столь существенный прогресс? И в то же время за такой, казалось бы, длительный и значительный отрезок жизни, человек приобретает так мало нового? Наверное потому, что большинство знаний, полученных за этот 5-летний период, являются наиболее жизненно важными: как устроен мир, как нужно ходить, как защитить себя от любых неприятностей и т. д. Все остальное, что не есть жизненно важным, должно сильно «подстегиваться» к познанию интересом, амбициями, интригой, загадкой, игрой или соревнованием. Наверное, за свой зрелый период человек также смог бы значительно больше продвинуться в своем развитии, если бы оно было целевым, сфокусированным, подстегивающим, интересным, иными словами, управляемым. Обучение и развитие, как впрочем и любой другой бизнес-процесс, требует эффективного менеджмента. Законы и закономерностиАвтор заранее просит прощения за «слишком вольную» трактовку законов физики и философии, которые будут встречаться далее по тексту. Количество, тем более, если оно правильно организовано и нацелено, как правило, переходит в качество. Обучение и развитие, теоретические и практические занятия помогают отточить необходимые навыки в более безопасной среде, когда цена ошибки невелика и есть возможность ее легко исправить. Чем лучше отработана практика, больше попыток, тем быстрее происходит процесс совершенствования навыков и повышение профессионализма. Люди, которые делают презентацию впервые, для того чтобы все прошло успешно, должны потратить, как минимум, в 10 раз больше времени, чем те, для кого этот процесс — обычное дело, кто делал его много раз. Билл Гейтс любил принимать на работу людей, допускающих ошибки, считая, что такие люди способны на риск. Но в то же время ошибка может надолго выбить человека из колеи, понизить его уверенность в своих силах, поэтому все хорошо в меру. Закон сохранения энергии. Интересно устроена природа: если в одном месте прибывает, то в другом должно убывать. Если вы привлекаете в вашу компанию сильных и талантливых людей, инвестируете значительные средства в их обучение и развитие, как вы думаете, что происходит с другими компаниями? Они, конечно, попытаются переманить этих талантливых людей у вас, что гораздо проще, чем обучить и воспитать своих. Привлечь таланты — очень важная задача в момент развертывания бизнеса. Но такие люди, как правило, очень подвижны и удержать их достаточно сложно. Им интересен момент быстрого развития, прорыва. Когда первая фаза проходит, начинается более стабильная оперативная работа, требующая постоянного менеджмента, большинство этих людей чувствуют себя «не у дел». Компания должна быть готова к этому моменту и подготовить более стабильных лидеров, способных подхватить начатую работу и развивать ее дальше, а также найти новые области для применения тех талантов, которые хороши в прорыве. Только так компания сможет удержать свой ценный прорывной потенциал. Как говорил профессор Вернадский, для того, чтобы появился один гений, нужно около сотни рядовых ученых. Собирайте талантливых людей в компании, и вы получите гениев и прорыв в бизнесе! Закон земного притяжения. Подчас очень тяжело бывает расшевелить, заставить задуматься, поставить под сомнение привычный стиль и метод работы. Ведь это так удобно, все знаешь, ничем не рискуешь, результат вполне предсказуем, достаточно комфортные условия работы. Человек — ленивое существо. Когда-то мой преподаватель физики в школе много раз повторяла фразу: «Лень двигает прогрессом». Если бы человек не был ленивым, он не придумал бы все эти машины, которые облегчают ему работу и высвобождают свободное время. Сейчас нельзя успешно делать бизнес, просто продолжая выполнять качественно известную работу. То же самое очень быстро освоят конкуренты и отберут у вас часть, а то и весь рынок, пока вы будете наслаждаться комфортной работой. Нельзя быть успешными, думая как не потерять прогнозируемых 5% рынка за счет прихода нового игрока, а только 2–3%. Такой подход — верный провал, остается единственный вопрос, насколько быстро он произойдет. Постоянное движение вперед — вот что обеспечивает выживание. Система только тогда способна на новый качественный скачок, когда она достаточно разогрета и взбудоражена, когда скорость ускорения превысит силу притяжения «комфортного» поля. Не давайте своим людям погрязнуть в комфорте! Закон сопротивления. На любую приложенную силу всегда действует другая сила, равная приложенной и действующая в противоположном направлении. Вспомните маятник. Если бы не силы сопротивления и трения, он мог бы раскачиваться бесконечно. Но, увы, существует закон сохранения энергии: она не может бесконечно продуцироваться без применения дополнительных усилий. Так и в жизни. Сколько факторов мешают человеку достичь его цели? Это и лень, и страхи, и неуверенность в победе, и отсутствие воли… А что помогает преодолеть сопротивление, вызванное этими факторами? — Действие, активность. Как гласит поговорка: «Глаза боятся, а руки делают». Заставить себя что-то делать — это определенная самодисциплина, воспитание воли. Привитая дисциплина обучения, культура совершенствования, стремление к развитию помогают преодолеть все препятствия и страхи. Нет предела познанию и совершенству. Путь вперед, как и жизнь, бесконечен. Есть большая опасность в позиции защиты и удерживания достигнутого. «Ничто не рушится так быстро, как успех», — сказал Ричард Паскаль. Энтузиазм, веру в свои силы и успех, можно в себе воспитывать и развивать, они помогут всегда двигаться только вперед. Как это отражается в обучении и развитии? Человек, который постоянно работает над собой, развивает свои профессиональные навыки, также как и компания, которая постоянно уделяет внимание вопросу развития персонала, инвестирует средства в этот процесс и управляет им, имеет значительно больше шансов не только удержать достигнутое, но и достичь гораздо большего. Если в компании работают программы стимулирования и поощрения не только результатов работы, но и развития профессионализма; если есть программы развития и планирования карьеры, тогда у сотрудников много больше мотивации, заинтересованности и энтузиазма в достижении поставленных целей. Постоянная культура исследования со стороны компании себя и своих возможностей, своего окружения помогает создавать систему обучения и развития персонала. Почему актуально развитие персонала? Какие выгоды оно несет всем участникам процесса? Какие задачи помогает решить для компании обучение и развитие персонала? 1. Обеспечивает высокие стандарты выполнения работы Чтобы результат работы всегда соответствовал высоким стандартам, а каждый сотрудник четко знал, какой результат ожидается от его/ее работы, чтобы качество продукта, производимого компанией, было одинаково высоким во всех городах/странах, где работает компания, необходимо провести серьезную работу по созданию и распространению стандартов работы. Разработка стандартов и обучение их выполнению — важная задача обучения и развития персонала. Для сотрудника: очень легко работать в системе, где есть стандарты, так как существует четкое представление о том, что ожидается от его работы, какие требования к ней предъявляются и как эти требования могут быть выполнены. Здесь нет необходимости изобретать велосипед, полезную энергию можно высвободить на четкое выполнение принятых стандартов. 2. Усиление и подготовка персонала для будущих задач и проектов Как правило, разрабатываются краткосрочные и долгосрочные (на 5–10 лет) планы компании. Например, планируется введение нового продукта, запуск новой программы или системы, открытие нового региона, переориентация бизнеса. Чтобы обеспечить качественное выполнение задуманного, надо заранее определиться в том, какие человеческие ресурсы потребуются, т. е. сколько сотрудников и с какими навыками следует набрать, и заблаговременно начать их поиск и подготовку. Нельзя построить новую техническую базу, не обеспечив дилерскую и дистрибьюторскую сети, не подготовив сотрудников, которые смогут работать на новой базе. Для сотрудника: нет авралов, существует серьезное планирование и подготовка, которая обеспечивает уверенность в своих силах, веру в успех. 3. Сохранение знаний, know-how, навыков, опыта Бизнес должен себя защитить, обеспечить стабильную деятельность, невзирая ни на какие сбои, минимизировать риски. Сейчас знания, информация приобретают все большую ценность, поэтому предприятие не может рисковать, доверив знания и информацию только одному человеку. Ведь всегда существует риск потерять этого сотрудника. В этой связи во многих компаниях создаются специальные программы сохранения знаний: передача знаний и опыта, обучение коллег, написание положений и инструкций, ротация кадров внутри и между подразделениями. Для сотрудника: признание сотрудника как эксперта в определенной сфере бизнеса, возможность собственной реализации в качестве наставника, тренера. 4. Планирование штата и карьеры, подготовка будущих лидеров Планирование карьеры, развитие будущих менеджеров также является хорошим средством обеспечения будущих потребностей компании в кадрах, отличным способом защиты бизнеса от риска потери сотрудника, создания атмосферы здоровой конкуренции. Для каждой ключевой позиции, как правило, планируется будущая замена — определяется сотрудник, который потенциально, через определенное время, сможет заменить руководителя. Один раз в год происходит обсуждение таких кандидатур и планирование для них программ обучения и развития. Выбранным кандидатурам не всегда сообщают о том, что они рассматриваются как успешные потенциальные преемники существующих руководителей. Это связано с тем, что подчас нельзя предвидеть, когда такая замена может произойти, нельзя гарантировать сотруднику сроки его продвижения на вышестоящую должность. Нет гарантии, что потребность замены появится в ближайшие несколько лет. Кроме того, также нет 100%-ной гарантии в том, что сотрудник справиться с программой развития и действительно будет способен заменить в будущем своего руководителя. Поэтому многие компании предпочитают умалчивать о таких карьерных планах. Это плохо сказывается на мотивации сотрудников и удерживании их в компании. Часто сотрудник, который готов к тому, чтобы занять более ответственную позицию, но его потенциал, к сожалению, не востребован в данной компании, уходит в другую компанию. Рекомендуется все-таки сообщать сотрудникам о возможностях их карьерного роста, что является мощным стимулом в их развитии. Если же нет возможности перевести сотрудника на руководящую должность в тот момент, когда он уже достаточно подготовлен, необходимо наделить его дополнительными важными задачами и полномочиями, чтобы он мог реализовать приобретенные знания и навыки. Поручить этому сотруднику выполнение важного проекта развития бизнеса, например, назначить его лидером команды/комитета по развитию продукта, сервиса и многое другое. Ведь в бизнесе всегда можно найти, куда приложить таланты. Для сотрудника: новые возможности, реализация своего потенциала, уверенность в завтрашнем дне, здоровая конкуренция и стимулирование развития, видение будущего. 5. Создание атмосферы, возбуждающей творческое мышление, стимулирующее здоровую конкуренцию; поиск новых решений Компания, которая постоянно обучается, где обучение и развитие персонала занимает важное место, где руководители высшего звена активно участвуют в процессе и интересуются профессиональным ростом своих сотрудников, где поощряется инициатива и личное лидерство — в такой компании люди приобретают хорошую привычку постоянно развиваться, читать новую литературу, ставить под сомнение привычный уклад, предлагать пути к совершенствованию, искать, думать, анализировать и обсуждать. Постоянное обучение и развитие держит в тонусе весь коллектив, не дает ему застаиваться. Для сотрудника: возможность влияния на общий результат, ответственность, личное лидерство, самореализация, осознание собственной значимости. 6. Поддержка корпоративной культуры Когда говорится об обучении и развитии, мы предполагаем приобретение новых знаний, навыков, а также воспитание определенных стандартов поведения и культуры. Стандарты и культура общения в коллективе, сотрудничества и партнерства, обратной связи воспитываются годами, но дают очень хорошие результаты. Обучение и развитие здесь играют немаловажную роль. Что вкладывается в нового сотрудника с первых дней его работы, какие ценности, принципы, стандарты ему прививаются, то и будет затем в значительной степени определять его/ее результаты. Как говорится, «что посеешь, то и пожнешь». Поэтому в некоторых компаниях воспитывают будущих руководителей исключительно внутри системы. Например, МакДональдз растит свои кадры от первой позиции — работника ресторана. Для сотрудника: справедливость и открытость, работа в среде единомышленников, единые ценности и принципы, уважение и доверие. 7. Подготовка нового сотрудника Увы, но рынок всегда лимитирован и бывает трудно найти идеального кандидата, который бы соответствовал всем требованиям. Гораздо чаще приходится поступаться при выборе кандидатов некоторыми менее важными качествами и принимать как факт необходимость его обучения и развития на рабочем месте. Для сотрудника: поддержка с первых дней, уверенность. 8. Мотивация персонала Возможности обучения и развития в опросах мнений сотрудников получают очень высокую оценку, являются одним из определяющих критериев при поиске работы. Те компании, которые инвестируют средства и умело управляют обучением и развитием, отмечают значительное влияние этих программ на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, улучшения морально-психологического климата в коллективе, уменьшение текучести кадров. Для сотрудника: в большинстве своем люди обучаются с большим энтузиазмом. Ведь основная ценность наемного сотрудника — его знания, навыки и умения. Поэтому, работа в компании, где человек постоянно развивается и приобретает для себя «дополнительную» ценность, очень важна и интересна для него. В нашей компании Астелит — операторе мобильной связи LIFE:) — в июне 2005 года была разработана и объявлена программа развития для талантливых людей «Покори свою следующую вершину». Основная ее задача — подготовка будущих лидеров компании. Это связано с тем, что во время запуска продукта и стремительного развертывания сети в компании работает много иностранных специалистов, но в ближайшее время их необходимо будет заменить на украинских менеджеров. Программа «Покори свою следующую вершину» предполагает индивидуальные программы стажировки и обучения в течение 3–6 месяцев для 6–8 лучших кандидатов в компании Turkcell, которая является нашим основным инвестором и одним из пяти наиболее мощных операторов мобильной связи в Европе. Чтобы сделать отбор кандидатов на эту программу максимально объективным и рассмотреть не только уже проявившиеся способности, но, возможно, и скрытые потенциальные возможности людей, мы пригласили внешнюю консалтинговую шведскую компанию, нашего партнера с программой коучинга для высшего и среднего руководства. Когда был объявлен набор на программу «Покори свою следующую вершину» и критерии отбора, мы ожидали получить до 100 анкет участников. Каково же было удивление менеджерского комитета, когда на программу подали заявки 187 человек! 9. Помогает создавать конкурентные преимущества Легко скопировать технологии, процессы, системы или новую идею. Гораздо труднее скопировать команду единомышленников, эффективно взаимодействующих. Очень трудно скопировать темпы продуцирования и запуска идей, культуру работы в команде. Постоянно обучающаяся компания стимулирует сотрудников создавать идеи, находить нестандартные решения и походы в решении поставленных задач. В таких компаниях, как правило, работает много команд из представителей различных функциональных групп по управлению проектами. Для сотрудника: востребованность, самореализация, творчество, уважение и признание, возможность работать в коллективе профессионалов, гордость за свой результат, коллектив, компанию. Итак, обучение и развитие персонала для компании и отдельного человека, все вышеперечисленное, можно свести к нескольким главным моментам:
Обучение и развитие как бизнес-процессПодход к обучению и развитию в компаниях разный, он зависит от культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Эволюцию обучения и развития можно представить примерно так: ○ Сначала появляются отдельные, спонтанные требования к обучению. Менеджеры, видя, что их сотрудники не показывают нужный результат, как правило, инициируют обучающие программы. При этом заказ, как правило, делается «на вчера», например, срочно надо обучить сотрудников отличным навыкам обслуживания. Такая потребность может быть решена с помощью внешней тренинговой или консалтинговой компании. Недостатки такого подхода — нет анализа реальных потребностей, может присутствовать эффект айсберга, так как причина кроется не только в навыках сотрудников. Как правило, в таком обучении нет комплексного и системного подхода. ○ Затем в компании может развиться отдельное подразделение по обучению и развитию персонала с закрепленными сотрудниками (внутри департамента персонала или отдельно). Здесь уже появляются первичная системность и организация. ○ Целесообразно создание в компании внутренней библиотеки. ○ Одним из высших этапов развития обучающей системы являются корпоративный университет или обучающий центр, где накапливаются и хранятся знания организации. Как показывает анализ, «…знания у сотрудников компаний накапливаются со скоростью, которая не на 100%, а в 100 раз или на 10 000% превосходит скорость накопления знаний научными учреждениями…» [Нордстрем и Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»]. Роль HR-менеджера также эволюционирует. От администратора обучающих программ, статиста и помощника в их организации до консультанта и эксперта в вопросах развития персонала, затем к бизнес-партнеру в вопросах планирования программ по персоналу, и наконец, к лидеру перемен, который инициирует и внедряет жизненно важные для бизнеса изменения. С чего начать?Выстроить бизнес-процесс управления обучением и развитием персонала. Этапы, которые он может включать:
Посмотрим, как можно определить потребности в развитии и обучении персонала и выделить приоритеты. Потребностей может быть много и их можно представить в виде нескольких категорий:
Существуют различные методы для проведения оценки:
Этот анализ потребностей показывает так называемый разрыв между желаемым и реальным результатами. После того, как определен разрыв желаемого и действительного, можно перейти к планированию развития и обучения. Здесь важно выделить приоритеты, т. е. критически важное, без чего компания не сможет оставаться успешной. Фокус и эффективность инвестиций — важный критерий определения приоритетов. Легче всего покрыть функциональные потребности, уменьшить разрыв между желаемым и действительным в знаниях и навыках. Для этого, как правило, планируется тренинг, семинар, стажировка и т. д. Сложнее покрыть разрыв в лидерских и поведенческих качествах. Здесь потребуются большие усилия более длительное время. Затем необходимо составить план и просчитать бюджет. Здесь уместно привести слова Рея Крока — основателя корпорации МакДональдз: «Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества». Составление бюджета — болезненная процедура. Случается так, что бюджет на обучение и развитие, равно как и другие программы по персоналу, не так легко обосновать и получить, поскольку велик риск возврата вложенных средств. Поэтому здесь так важен этап анализа и оценки потребностей для обоснования плана и бюджета, а затем и мониторинг результатов обучения и развития, их эффективность, что является важным аргументом для обеспечения будущих инвестиций в эти программы. Существует множество противоречивых мнений, кто должен платить за обучение и кто должен быть ответственен за его результаты. Накоплен опыт разделения ответственности между компанией и сотрудником, когда и платят, и несут ответственность обе стороны. Это довольно новый и прогрессивный подход. Он обеспечивает большую инициативу и вовлеченность сотрудника в процесс обучения и развития — от определения приоритетов до выбора провайдера. Хотя традиционный вариант, когда компания определяет приоритеты и вкладывает деньги в обучение, выглядит более благоприятным с точки зрения мотивации и удержания сотрудников, имиджа компании. Есть компании, которые вкладывают в обучение и развитие персонала до 7% оборота! После того, как утвержден бюджет, идет работа по реализации планов. Изучаются внешние и внутренние ресурсы. В зависимости от потребностей определяются методы и инструменты обучения: Обучающие программы:
Практика:
Саморазвитие:
Развитие через обучение других:
Индивидуальный план развития (Управление Рабочими Показателями и Оценка Работы/ Performance Management System):
Рентабельность обучения и развитияБизнес требует разумного использования инвестиций, поскольку они должны приносить прибыль, т. е. иметь так называемый возврат на вложенные средства. Встречаются ситуации, когда компания вкладывает немалые средства в развитие человека, а он внезапно сообщает, что уходит из компании. Что делать в таком случае? Больше не вкладывать деньги в обучение и развитие? Но этого нельзя допускать, так как велик риск того, что квалификация сотрудников станет не соответствовать требованиям бизнеса. Брать подписку от сотрудников, что они обязуются вернуть деньги, потраченные на их обучение, — вряд ли сработает в рамках существующих законов. Конечно, небольшие компании, которым сложно инвестировать значительные средства в обучение, могут находить решения о вложении совместных инвестиций работника и работодателя. Однако не каждый сотрудник имеет такую возможность, да и захочет ли он это делать, а для бизнеса важен результат. Какой же выход?Хороший опыт, когда сотрудник, принявший участие в тренинге, возвращаясь к работе, составляет вместе со своим руководителем план, как он видит применение новых знаний в своей работе, как могут быть улучшены его/ее результаты. Также сотрудника просят провести презентацию полученных на тренинге знаний другим членам команды. «Повторенье — мать ученья»: чтобы лучше понять новый материал, наиболее верный способ — научить другого человека этим знаниям. Для этого нужно не только усвоить самому, но и понимать связи, процессы, уметь выделять важные аспекты, упростить их до понимания другими людьми. С другой стороны, необходимо сохранить высокую мотивацию и энтузиазм сотрудника. Рекомендуется серьезное планирование карьеры, обсуждение с сотрудниками их перспектив, развитие компенсационного пакета, ведь по мере роста профессионализма сотрудника и его/ее вклада в работу растет и его/ее стоимость на рынке труда. Регулярный мониторинг рынка и анализ компенсационного пакета, планирование карьеры обеспечат минимизацию риска потери сотрудника и обеспечат высокую рентабельность инвестиций в обучение и развитие. Оценка эффективности. Одной из самых распространенных методик является оценка эффективности обучения, разработанная Кирпатриком (1994), которая включает 4 этапа:
Часто первые два этапа более очевидны и просты, поэтому компании ими ограничиваются. Третий и четвертый этапы — более сложные, требуют времени и усилий от линейных менеджеров. Но они являются действительно наиболее показательными с точки зрения эффективности инвестиций в развитие. Поэтому, здесь очень важна поддержка руководителей. Инвестировать деньги и время в обучение и развитие чрезвычайно важно и необходимо, о чем свидетельствует следующий пример: Одна развитая компания проводила исследования уровня удовлетворения клиентов качеством своего сервиса. Оказалось, что один негативный опыт приводит к тому, что более 80% клиентов не желают второй раз испробовать данный продукт. Кроме того, о своем негативном опыте они расскажут 10 другим своим знакомым. Что важно помнитьПоддержка и вовлеченность руководства. Очень высокую эффективность приобретают те обучающие и развивающие инициативы, которые прямо поддерживаются руководством. Присутствие руководителей высшего звена, участие их в тренингах, их опыт, которым они делятся с сотрудниками — все это имеет высокую ценность. Ведь что может быть сильнее личного примера, слов типа «я это сделал, у меня это получилось». Если руководитель задает высокую планку и показывает, что этого вполне можно достичь, тогда у сотрудника значительно больше уверенности в своих силах. Мне приходилось бывать на многих тренингах, и поверьте, самый памятный — это тот, на котором присутствовал руководитель очень высокого уровня, который отвечал за бизнес нескольких стран, в совокупности представляющих 1/5 долю мирового рынка. Возможность пообщаться с этим человеком, задать ему вопросы, поучиться на его личном опыте — это неоценимая помощь и великолепная возможность самоусовершенствования. Закрепление позитивного результата на практике. Обучение и развитие важно не само по себе, а в контексте тех преимуществ, которые оно дает бизнесу. Любой полученный навык должен быть отработан и закреплен на практике. Иначе все обучение будет впустую. Поэтому мониторинг результатов после тренинга, планы применения новых знаний на практике, анализ и наблюдения, корректировка и поощрение даже небольших достижений — все это обеспечивает высокую эффективность, заинтересованность сотрудника, и в конечном итоге, будущий результат компании. Хороший баланс внешних и внутренних ресурсов. Взгляд извне (внешней консалтинговой или тренинговой компании) так же важен, как и постоянный критический взгляд внутри системы на всех этапах, как при анализе и оценке потребностей, так и при реализации планов обучения и развития. Оба источника хорошо дополняют друг друга, расширяют рамки привычного видения. В заключение хотелось бы подчеркнуть, что управляемое обучение и развитие персонала с использованием законов и закономерностей, накопленного опыта и мастерства, позволяет решать многие важные вопросы для компании и ее сотрудников: воспитывать лидеров и культуру быть лидером, совершенствовать себя и свое окружение, иметь постоянную жажду знаний и стремиться к успеху, верить в себя и знать, что успех неизбежен. hr-portal.ru Программа обучения персонала зависит от стратегии компанииПри рассмотрении вопроса о системе обучения персонала необходимо учитывать несколько базовых факторов, среди которых — организационная культура и стадия развития компании. О формировании системы обучения персонала рассказывает газета "Дело" в своем совместном с бизнес-школой «МИМ-Киев» проекте «MBA за 90 дней»... Приоритеты при обучении для разных типов организационной культуры: Клан — общее развитие сотрудников, коллективное обучениеАдхократия — доступ сотрудников к новым знаниям и технологиям, акцент на инновационность, развитие навыков работы в проектном режимеБюрократия — обучение в рамках необходимого уровня компетенций для каждой должности, отработка навыков эффективного взаимодействия в рамках описанных бизнес-процессовРыночная — оценка и развитие тех компетенций, которые необходимы для достижения результатов в условиях конкуренции, жесткий отбор по результатам деятельности Структурирование персонала организации Для правильного формирования системы обучения сотрудника необходимо определить, к какой категории он относится. Условно можно выделить несколько неформальных категорий персонала: Мозг, Хребет, Мышцы и Жир. Также существует одна «переходная» категория — Кадровый резерв. Мозг — это те сотрудники, которые принимают основные решения о развитии и деятельности организации. Таких сотрудников немного. В больших организациях таких сотрудников не больше 0,5% от общего количества персонала. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможность самим решать, ЧТО, КАК, КОГДА и ГДЕ они хотят изучать. Они сами строят свою систему обучения и развития. Задача hr-службы состоит в том, чтобы помочь им осознать свои потребности. Хребет организации — это ключевые специалисты, носители уникальных знаний и умений, важных для существования организации. Таких сотрудников в большой организации бывает около 10%. Для них нужно разрабатывать программы обучения и развития с учетом их пожеланий, но в рамках отведенного для этой цели бюджета. Возможно и обучение в индивидуальном формате. Мышцы организации — это самая многочисленная категория сотрудников. Это те сотрудники, которые необходимы для нормальной работы компании. Их от 60 до 80% всего персонала. Обучение таких сотрудников должно проходить в рамках стратегии развития организации. Жир — это избыток сотрудников, который возникает из-за необоснованного приема новых сотрудников «про запас». От них организации необходимо избавляться. Кадровый резерв — это сотрудники, у которых есть потенциал перехода в более высокую категорию. Для таких сотрудников нужно создавать специальные программы обучения и развития, которые учитывают стратегию организации и ее планы по развитию персонала. Формулирование стратегии развития организации Система обучения и развития персонала должна соответствовать стратегии компании и тем целям, которые она перед собой ставит. Организациям необходимо переходить от использования термина «система обучения и развития» к «системе обеспечения квалифицированным персоналом». Несколько примеров простейших вариантов стратегии. Стратегия достижения максимальной прибыльности — обычно сопровождается оптимизацией затрат и отладкой бизнес-процессов. Требует отладки процессов, отстранения всех «излишеств». Часто соответствует бюрократической культуре, но может реализовываться и в клановой за счет максимального использования ресурсов персонала и их оптимизации. Для достижения целей компании необходимо обучать сотрудников системам экономного ведения деятельности, отрабатывать наборы базовых компетенций, постоянно оценивать персонал и подтягивать его до необходимого уровня путем целенаправленного обучения. Имеет смысл создавать учебные центры с четким перечнем курсов, критериями оценки знаний и умений, увязки уровня компетенций с карьерным ростом и материальным вознаграждением. Стратегия активной борьбы — может быть реализована как с помощью внутренних ресурсов, так и внешних. Первый вариант предполагает активное обучение персонала, инвестиции идут в человеческий капитал. Необходим набор базовых тренингов, ориентированных на достижение конкретного результата за минимальное время. Программы тренингов адаптируются к изменяющимся условиям на рынке. Второй вариант — привлечение в компанию готовых специалистов, использование их в краткосрочной перспективе. Стратегия создания нового сегмента рынка — требует высококвалифицированных специалистов, умеющих работать в проектных группах. Важным является умение персонала умело взаимодействовать друг с другом, устанавливать горизонтальные связи для решения возникающих задач. Такая стратегия требует постоянного инвестирования в обучение и развитие. Необходимо широкое обучение не только в рамках набора компетенций. Нехватка квалифицированного персонала может решаться и за счет набора новых сотрудников. В этом случае потребуются время и усилия для отладки взаимодействия в коллективе. hr-portal.ru Программы развития персоналаДействующие в компании мероприятия являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и давно стали устоявшейся традицией. Они направлены на развитие сотрудников, командообразование, укрепление связей в коллективе и повышение вовлеченности. Научно-практическая конференция молодых специалистов ОМКЕе целью является выявление талантливых молодых специалистов на предприятиях компании, мобилизация их творческого потенциала на решение технических, технологических задач, способствующих совершенствованию производства, снижению затрат и увеличению прибыли компании. В рамках конференции работает несколько тематических секций по направлениям, где молодые сотрудники компании выступают со своими докладами, представляя свои научные разработки и результаты исследований. По результатам конференции в каждой секции определяется победитель, а также лучшая работа и лучшая инновационная идея всей конференции. ОМКиада
Спартакиада трудовых коллективов предприятий ОМК. По традиции проходит два этапа «ОМКиады» – зимний и летний. Команды состязаются в нескольких видах спорта - как командных, так и индивидуальных. Производственная элитаУчастники программы «Производственная ЭЛИТА ОМК» проходят обучение по программе «МВА — Производственные системы» в Высшей школе бизнеса МГУ. В ходе текущей программы обучения 35 участников разработали 35 проектов улучшений на рабочих местах и 21 — на уровне дивизионов. Все проекты реализованы или реализуются сейчас. Цель программы - подготовка внутренних профессиональных управленцев на руководящие позиции для обеспечения преемственности в руководстве производственными подразделениями. В 2014 году у 45 % участников программы произошли положительные карьерные изменения — повышения и ротации. ОМК-КампусВ 2014 году состоялся четвертый выпуск магистратуры «ОМК-Кампус» — совместного проекта технических специалистов предприятий ОМК в Выксе, сотрудников дирекций по персоналу ОМК и ВМЗ и ведущих вузов страны НИТУ «МИСиС» и Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Проект стартовал в 2009 году и был направлен на подготовку специалистов высокого уровня. Программу составляют и корректируют каждый год с учетом меняющихся потребностей производства. Благодаря «ОМК-Кампус» в компании работает дружная вовлеченная команда профессионалов-инженеров, получивших системное образование в области технологии сталеплавильного и прокатного производств и способных комплексно анализировать технологические процессы. В июне 2014 года к числу выпускников присоединились еще 19 человек, в том числе магистры нового направления — сварочного производства. Всего в рамках «ОМК-Кампус» свою квалификацию повысили 59 сотрудников. Конкурс на присуждение премий Фонда им. Ивана и Андрея Баташевых, основателей Выксунского металлургического заводаЕжегодный конкурс для сотрудников предприятий компании. Победителями конкурса становятся работники, предложившие и показавшие в своей деятельности оптимальные решения, повышающие эффективность производства, организацию труда. Конкурс мотивирует работников на создание оригинальных улучшенных технологических и управленческих решений, на достижение наилучшего результата в своей работе. Победители конкурса награждаются денежной премией. Премия Фонда Баташевых вручается самым достойным сотрудникам ОМК – тем, кто демонстрирует выдающиеся успехи в работе, является лучшим в своем деле и вносит значительный вклад в развитие компании. Премия вручается в 11 номинациях, в пяти из которых претендентами на победу являются только представители рабочих специальностей, популяризация которых в российских регионах – одна из основных задач церемонии. 100 лучших менеджеров ОМККорпоративная программа, поощряющая лучших менеджеров компании за реализацию значимых проектов и особые достижения в работе. Ежегодно проводится конкурс, определяющий 100 лучших менеджеров со всех предприятий компании. Победители конкурса награждаются поездкой в зарубежную страну, где их ждет несколько дней общения со своими коллегами с других предприятий компании, командообразующая игра и выступление бизнес-гуру – западных теоретиков и практиков бизнеса. В рамках данной программы лучшие менеджеры ОМК посетили Грецию, Мальдивские острова, Италию, Австрию, Испанию, Португалию и другие страны. Помимо этого, каждый год сотрудники компании вместе отмечают Новый год и профессиональный праздник – День металлурга. omk.ru
| |||||
