К вопросу организации управленческого учета и внутренней отчетности на предприятии. Внутренняя управленческая отчетность используется для целей

Внутренняя управленческая отчетность

Внутренняя управленческая отчетность

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Управленческая отчетность должна давать возможность менеджменту организации проводить на ее основе анализ и обоснование широкого спектра управленческих решений. Исходя из этого, она должна отвечать ряду требований (см. таблицу).

Управленческие отчеты в полной мере должны соответствовать вышеперечисленным требованиям. Считается, что если информация не удовлетворяет требованиям хотя бы трех характеристик, представленных в таблице, то система управленческого учета рассматривается как неэффективная и ее необходимо реорганизовывать.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

  Основными пользователями управленческой отчетности являются:

• руководство организации;

• менеджеры всех иерархических уровней предприятия;

• персонал коммерческой организации.

     Информация внутренней отчетности  необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности.

   Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Например, отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ОТЧЕТОВ

На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).

По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда – на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень – это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.

Сводка – это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период, иногда за день, за неделю.

Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях данного центра ответственности.

Общие финансовые отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.

По формам представления внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме. 

Табличная форма представления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей.

Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.

Графическая форма наиболее наглядна, не нужно только перегружать графики и диаграммы излишней цифровой информацией, стараться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет восприятие информации. Много цифр нагляднее представлять в табличной форме.

Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация, либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.

❶ Что такое управленческая отчетность 🚩 внутренняя управленческая отчетность 🚩 Финансы 🚩 Другое

Также управленческая отчетность дает информацию об эффективности производства; выявляет проблемы, связанные с производительностью труда; собирает и систематизирует данные. Ее составление не является обязательным, но если руководитель планирует повышать объемы реализации за счет уменьшения каких-либо ресурсов, то такая информация ему просто необходима.

Кто же должен составлять управленческую отчетность? Этим, как правило, занимаются сотрудники, занимающие руководящие посты, например, директор по производству, финансовый директор, директор по продажам и закупкам. Для учета используют различные формы, например, текстовые или табличные. Как правило, информация, содержащаяся в документах, должна быть достоверной и ясной. Данные берутся из учетных программ, документов. Например, передали материал в производство, кладовщик должен это зафиксировать. После этого начальник цеха сообщает, сколько единиц продукции изготовлено из этого материала и т.д.

Для того чтобы была налажена система передачи данных, вы должны проинформировать сотрудников. Изначально назначьте людей, которые будут отвечать за те или иные звенья. Наладьте систему передачи данных, можно также оговорить и сроки предоставления управленческой отчетности. Естественно, что все аспекты производства невозможно охватить, особенно если предприятие довольно-таки большое, поэтому разработайте план, где выявите основные направления, требующие оценки, наблюдения и контроля.

www.kakprosto.ru

Сущность, значение и правила построения внутренней сегментарной отчетности

    Внутреннюю отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным центрам ответственности организации. Следует отметить, информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, а данные внутренней отчетности позволяют оценить качество работы каждого структурного подразделения. Ведь центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием.

    Информация внутренней отчетности позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров. 

    Кроме того, внутренняя отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения И пересматривать цели подразделения в период планирования.

    Информация внутренней отчетности используется с целью принятия разнообразных управленческих решений. Для многих российских предприятий вопрос выживания сегодня напрямую связан с необходимостью разукрупнения (реструкту­ризации) бизнеса. Как и любое другое управленческое решение, решение о реструктуризации должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся информации во внутренней отчетности. 

    Разные структурные подразделения предъявляют различные требования к формированию отчетности в зависимости от того, к какому центру ответственности относятся эти подразделения. Отчеты по центрам затрат составляются в соответствии с принципом контролируемости.(детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам). 

    По центру прибыли – в основе лежит принцип контролируемости, составление отчета предполагает расчет маржинального дохода, с помощью чего облегчается анализ структуры конечной прибыли.

    Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

    К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

    Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.

    Финансовый управленческий учет имеет разные подходы к оценке эффективности бизнеса на основе формы 2 рассчитывается группа показателей рентабельности.

    Объектом управ учета являются отдельные сегменты организации, в связи с чем появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению. Показатели: результативность – степень достижения центром ответственности поставленной цели, эффективность – выполнение заданного объёма работ при минимальном исп производственных ресурсов.

    Принципы построения:

    • будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

    • будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

    2) Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отчеты легли на полку. При составлении внутренних отчетов следует учитывать психологические особенности менеджера.

    3) Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. 

    4) Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов.

    5) Не следует перегружать отчетность расчетами. Управляющему нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

    6) Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

    7) Не все поддается записи. Кроме составления письменных отчетов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.

Требования к внутренней отчетности

    Для управляющих имеет значение не только содержание информации, но и способы ее доставки.

    Внутренняя отчетность — это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего данные управленческого учета являются непригодными для целей внутреннего управления.

    Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанной наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.

    Требования, предъявляемые к внутренней отчетности:

1. целесообразность, т. е. информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
2. объективность и точность — внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений;
3. оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора; оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;
4. краткость — в отчетности не/должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
5. сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
6. адресность — внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
7. эффективность — издержки на составление внутренней отчетности должны быть составлены с выгодами от полученной управленческой информации.

    Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответ­ственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации.

    Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

    Специальные требования:

• гибкая, но единообразная структура;
• понятность и обозримость информации;
• оптимальная частота представления;
• пригодность для анализа и оперативного контроля.

Формы внутренних отчетов

    На основе внутренней отчетности принимаются управленческие решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия.

    По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические, аналитические.

    Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т. п.) и содержат информацию о выполнении планов, использовании планов и использовании ресурсов за данный период.

    Представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

    Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные плановые показатели, подконтрольные центру ответственности.

    Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасходы ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п. 

    По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты. Оперативные отчеты представляются на нижнем уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

    Текущие отчеты содержат сводную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

    Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения, и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

    По объему информации внутренние отчеты можно разделить на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.

    Сводка — это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период, иногда за день, за неделю. Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях данного центра ответственности. Общие финансовые отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления. 

    По формам представления внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме. Табличная форма представления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей. Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей. Графическая форма наиболее наглядна, только не нужно ее перегружать излишней цифровой информацией, стараться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Много цифр нагляднее представлять в табличной форме. Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.

С уважением Молодой аналитик

humeur.ru

К вопросу организации управленческого учета и внутренней отчетности на предприятии

К вопросу организации управленческого учета и внутренней отчетности на предприятии

Рыночные отношения определяют возрастание роли управленческого учета в системе управления предприятием. Для принятия оперативных тактических и стратегических решений управления предприятием в условиях конкуренции и постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры необходима своевременная и достоверная аналитическая информация.

Грамотно выстроенная система управленческого учета является неотъемлемой частью развития предприятия, а внутренняя отчетность служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его.

Ключевые слова: управленческий учет, управленческая отчетность, внутренняя отчетность, система управленческого учета, оптимизация затрат, виды внутренней отчетности, управление предприятием.

На сегодняшний день, в условиях острого экономического кризиса, состояние российской экономики вызывает определенную тревогу. Особенно актуальным для большинства предприятий становится формирование и использование внутренней отчетности в рамках управленческого учета, с целью минимизации и управления издержками, и повышения эффективности деятельности.

Неграмотно организованный управленческий учет, и как следствие, неоперативность и недостоверность данных внутренней отчетности непосредственно влияет на эффективность управленческих решений, что влечет за собой ухудшение показателей деятельности.

Построение и организация деятельности службы управленческого учета предприятия дело непростое, требующее затрат времени и финансов. Не каждый руководитель видит необходимость и целесообразность внедрения такой службы. Тем не менее, в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, предприятия вынуждены разрабатывать стратегии деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективы, выискивать пути сокращения себестоимости. Главный помощник в решении данных задач — управленческий учет.

Процесс формирования системы управленческого учета на предприятии сложен и тернист. Стоит заметить, что успех данного мероприятия, прежде всего, зависит от дальновидности, профессионализма и деловой хватки руководителя предприятия. Если руководитель имеет хоть какое-то отдаленное представление о процессах бюджетирования, анализа, формирования бизнес — стратегии деятельности, то это уже половина успеха. Бухгалтеру-аналитику, или консультанту по вопросам управленческого учета, не составит большего труда убедить руководителя в целесообразности потратить средства и время на создание службы бухгалтерского управленческого учета.

Прежде всего, необходимо выявить функции и взаимосвязи структурных подразделений, разработать организационно — производственную схему. Очень важно грамотно составить должностные инструкции работников данной службы, включая разработку стандартов рабочего места. Так как функции и задачи службы управленческого учета коренным образом отличаются от финансового учета, необходимо подобрать специалистов соответствующей квалификации. Это должны быть сотрудники, владеющие знаниями методик экономического анализа, планирования, статистики, менеджмента, бухгалтерского учета.

Если таковых специалистов на предприятии нет, необходимо составить программу подготовки и переподготовки кадров. Согласно данной программе, сотрудники организации будут иметь возможность ознакомиться с передовыми мировыми технологиями в области управленческого учета. В настоящее время, управленческий учет находится на пике популярности и развития, технологии и методики его постоянно изменяются и совершенствуются. Поэтому целесообразно специалистов службы бухгалтерского управленческого учета регулярно отправлять на повышение квалификации. Руководитель организации должен понимать необходимость финансирования данных направлений, и организовать требуемое техническое и финансовое обеспечение, в том числе, обеспечение информационными технологиями.

Не менее важным моментом, является разработка и внедрение целостной, современной информационной системы, посредством которой будет обеспечено бесперебойное взаимодействие всех подразделений предприятия. Данная система позволит руководителям предприятия и отдельных подразделений своевременно и оперативно получать необходимую информацию, для принятия управленческих решений.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность. Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты. И совершенно глупо, вводить организационную структуру предприятия отдел управленческого учета, или контроллинга, если организация небольшая, состоящая из двух-трех десятков человек. В данном случае функции специалиста по управленческого учета может выполнять и главный бухгалтер предприятия, за небольшую прибавку к окладу.

Первоочередной задачей для любого предприятия в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, является формирование своевременной и точной внутренней отчетности, а также эффективное ее использование для управления предприятием.

Для решения этой задачи, необходимо грамотно выбрать организационную структуру предприятия, создать целостную, действенную систем учета, контроля и анализа внутренней отчетности, установить критерии ответственности за ее составление. Немаловажную роль в решении поставленной задачи играет и мотивация персонала предприятия.

Внутреннюю отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, которая необходима управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта [1, с. 380].

Внутренняя управленческая отчетность необходима, прежде всего:

          во-первых, для предоставления информации по различным направлениям привязки затрат;

          во-вторых, для формирования информации, посредством которой возможно проведение сравнительного анализа ключевых производственных показателей;

          в-третьих, внутренняя отчетность дает возможность оценить риски деятельности по различным направлениям, включая риски банкротства и инвестиционных вложений;

          в-четвертых, внутренняя отчетность позволяет определить степень ответственности управленческого персонала перед акционерами, инвесторами и собственниками организации за принятые ими решения.

Порядок составления управленческой отчетности можно представить в виде следующей последовательности действий:

                    определение пользователей информации и модели ее предоставления;

                    составить схему формирования внутренней отчетности и определить владельцев исходной информации;

                    разработать формы отчетности, определить сроки и ответственного за их предоставление;

                    предоставить ответственному лицу полномочия на получение информации у ее владельцев.

Трактовке и классификации видов внутренней отчетности уделено достаточное внимание в работах отечественных и зарубежных авторов. Классификационные признаки достаточно разнообразны. Рассмотрим, наиболее часто применяемые, в отечественной практике.

По содержанию информации различают комплексные отчеты, отчеты по итоговым показателям и аналитические отчеты.

Комплексные отчеты, как правило, представляют собой консолидированную периодическую отчетность, отражающую структуру доходов и расходов рассматриваемых предприятий, имеющиеся запасы, размеры дебиторской и кредиторской и кредиторской задолженностей, направления движения финансов и прогноз перспективных расходов и поступлений денежных средств.

Отчеты по итоговым показателям имеют оперативный характер, составляются по наиболее существенным показателям текущей деятельности предприятия, таким как количество заказов и степень их выполнения, количество брака и жалоб на качество продукции (услуг), объем производства и проданной продукции, количество используемых материальных и задействованных трудовых ресурсов, величина кредиторской задолженности.

Аналитические отчеты составляются по запросу руководства. В них приводятся данные о причинах существенного отклонения от плановых показателей с целью выявления рисков и резервов повышения эффективности работы предприятия, рост запасов сырья и материалов, данные о существенном об изменении объема продаж, количества сверхурочного времени работы, замораживании оборотных активов, снижении рентабельности.

По уровням управления различают отчеты:

          оперативные, содержащие подробную информацию для принятия оперативных решений руководителями низшего звена управления

          текущие, содержащие агрегированную информацию для управленцев среднего звена — центров ответственности;

          сводные, используемые высшим управленческим персоналом организации с целью принятия стратегических управленческих решений и контроля над деятельностью руководителей низших уровней и всего предприятия в целом.

По формам предоставления используются отчеты табличной, графической и текстовой формы. Форма предоставления того, или иного внутреннего отчета, зависти от запроса конкретного менеджера. Некоторые руководители предпочитают работать с аналитическими таблицами, другие — с графиками, диаграммами и рисунками, а третьи лучше ориентируются в отчетах текстового формата.

Необходимо заметить, что показатели внутренней управленческой отчетности охватывают все виды деятельности организации: финансовую, обычную или операционную, и инвестиционную. При этом, внутренняя отчетность содержит не только абсолютные значения показателей наличия и эффективности использования ресурсов предприятия, но и отклонения этих значений от плановых величин. Данная информация позволяет руководителям организации сделать обоснованные выводы о состоянии деятельности, проконтролировать исполнение бюджета, и найти пути оптимизации деятельности.

Внутренние отчеты могут быть составлены с конкретизацией наилучших показателей, ключевых показателей деятельности, а также персонализацией ответственности руководящего персонала внутренних подразделений.

Важнейшим элементом всей системы управленческого учета является бюджетирование. Для того чтобы, закрепить свои позиции на рынке определенного вида продукции, предприятиям необходимо продумывать стратегию деятельности, как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. На результаты деятельности организации влияют не только внутренние, но и внешние факторы, такие как, спрос на продукцию, финансовые возможности покупателей, инфляционные процессы, состояние экономики страны в целом. Поэтому при разработке стратегии деятельности организации необходимо учитывать и эти факторы.

Система бюджетов каждого предприятия сугубо индивидуальна, и зависит от особенностей деятельности, отраслевой принадлежности предприятия, объемов деятельности, компетентности и профессионализма бухгалтеров службы управленческого учета. Несмотря на это, есть и традиционные формы бюджетов.

Бюджет можно трактовать как результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов, выраженный в экономических показателях. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и финансовыми результатами предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

во-первых, как экономический прогноз, позволяющий спрогнозировать основные экономические показатели деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде;

во-вторых, как средство координации, позволяющее скоординировать и согласовать действия различных подразделений предприятия, для достижения общей цели;

в-третьих, как средство контроля, помогающее менеджменту проконтролировать достижение определенных показателей деятельности каждого структурного подразделения;

в-четвертых, как основа для постановки задачи, например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия.

И наконец, в-пятых, как средство делегирования полномочий, предоставляющее возможность каждому руководителю подразделений предприятия принимать ответственные решения по вверенному ему участку работы.

В рамках кооперативного управления бюджет — основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение.

Поиск лучшего решения и документальное закрепление целей, которые хочет достичь предприятие, воплощаются в бюджете. Сформулированная в бюджете цель, при условии, что она понятна, привлекательна и достижима, является мотивирующим фактором для работников предприятия. Критерием оценки выполненной работы и достигнутых результатов и будет достижение поставленной цели.

Бюджетирование при правильной постановке системы материального стимулирования за достигнутые результаты работы, оказывает положительное влияние на мотивацию и психологический климат в коллективе. Бюджетирование позволяет координировать деятельность всех подразделений предприятия. Бюджет позволяет проводить анализ сравнения фактических и планируемых результатов.

Анализ отклонений дает возможность оперативно реагировать на негативные отклонения и своевременно вносить корректировки, дает возможность использовать опыт бюджетов прошлых периодов.

На основе анализа отклонений можно координировать и совершенствовать процесс распределения ресурсов.

Бюджетирование оказывает помощь менеджерам в оценке роли и места своего подразделения в достижении конечной цели организации.

И наконец, бюджетирование, оказывает помощь новым сотрудникам в адаптации в коллективе, осознании целей и стратегии организации.

При составлении бюджета предприятия предварительно рассматривается большое количество предположений и сценариев будущего развития, поэтому анализ отклонений, возникающих в процессе реализации, рассматривается как импульс для управления.

Процесс бюджетирования жизненно необходим предприятию для разработки стратегии, просчета возможных вариантов деятельности, выявления резервов и ликвидация слабых сторон деятельности.

Наиболее часто в процессе бюджетирования составляются следующие формы управленческой отчетности: бюджет финансовых результатов, инвестиций, прогнозный бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет инвестиций, или его еще называют, планом капитальных затрат, формирует информацию о необходимых предприятию инвестициях в предстоящем бюджетном периоде. Этот бюджет содержит данные о размере, требуемых инвестиций и направлениях их использования.

Чрезвычайно важен для предприятия бюджет финансовых результатов. Данный бюджет содержит информацию о результатах различных направлений деятельности организации, о результатах работы отдельных подразделений и служб, и в итоге, о планируемых результатах деятельности предприятия в целом.

Важным этапом всего процесса бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств. Бюджет денежных средств является прогнозным планом движения денежных средств — поступления и выбытия — в предстоящем бюджетном периоде. По большему счету это план движения наличных и безналичных денежных средств. Бюджет денежных средств предопределяет необходимые денежные потоки для поддержания необходимого уровня ликвидности предприятия. Очень важно соблюсти сбалансированность выбытия и поступления денежных средств, чтобы избежать как избытка временно свободных денежных средств, так и их дефицита.

Бюджет движения денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечные остатки средств на денежных счетах в конце планируемого периода. Это необходимо знать для составления прогнозного баланса. Во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют перекосы в наличии финансовых ресурсов — излишек или недостаток.

Заключительным этапом всего процесса бюджетирования является составление сводного бюджета или прогнозного баланса. Данный бюджет представляет собой прогнозный баланс, в котором отражается структура планируемых активов, обязательств и собственного капитала предприятия. Прогнозный баланс выполняет функцию контрольного инструмента всей структуры бюджетов предприятия. Используя данные прогнозного баланса можно определить два основных показателя, интересующих каждого руководителя. Во — первых, прогнозный баланс помогает определить, чем будет владеть предприятие в предстоящем бюджетном периоде, и по какой цене. Другими словами, баланс характеризует будущую стоимость предприятия, то его состояние к которому оно придет в результате запланированной деятельности за бюджетной период. Во — вторых, баланс содержит информацию об источниках средств, составе и размере, а также соотношении собственных и заемных средств.

Контроль над соблюдением соответствия содержания активов и пассивов комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Очень важно, чтобы в бюджете на предстоящий период, активы предприятия большей частью обеспечивались собственным капиталом, а не заемными средствами. Это позволит избежать угрозы банкротства предприятия в условиях кризиса.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур. К ним относятся, прежде всего, оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений сводного бюджета. Во — вторых, разработка мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа. В — третьих, оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функционального бюджетов. Что позволит оперативно корректировать как сводный бюджет, так и бюджеты структурных подразделений.

Процесс формирования бюджета довольно сложный процесс. Он включает в себя систематическое планирование, подготовку и реализацию процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовку бюджета для утверждения руководством предприятия. За процесс формирования бюджета несет ответственность служба контроллинга, которая разрабатывает способы и методы бюджетирования, доводит информацию до всех сотрудников организации. Руководитель организации определяет цели организации, средства и способы их достижения, и в конечном итоге, отвечает за принятые решения.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая система управления нуждается в грамотно организованном управленческом учете. Любое управленческое решение базируется на аналитических данных эффективности деятельности предприятия, агрегированных в управленческой отчетности. Результаты анализа показателей деятельности подразделений компании оформляются в форме внутренних отчетов и используются собственником в целях координации деятельности подразделений, улучшения их работы и разработки дальнейшей стратегии развития компании. При этом с помощью внутренней отчетности возможна оценка сильных и слабых сторон системы внутреннего контроля компании, что, в зависимости от достигнутых результатов, выступает основой возможной корректировки методов достижения поставленных целей развития компании.

Анализ эффективности функционирования структурных подразделений позволяет компании осуществлять регулярный мониторинг достижения поставленных управленческих целей, в случае необходимости производить их корректировку и осуществлять стратегическое управление компанией на всех уровнях иерархической системы.

Результаты анализа руководство компании применяет в целях повышения оперативности и обоснованности управленческих решений, совершенствования организации системы бухгалтерского учета, работы с поставщиками и покупателями, управления дебиторской задолженностью, управления персоналом.

В заключении можно отметить, что в связи с осуществлением в настоящее время перехода на международные стандарты финансовой отчетности все большее значение приобретает именно управленческая отчетность, ориентированная на внутренних пользователей, которые и определяют стратегию развития предприятий на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Грамотное составление и правильное применение внутренней отчетности снизит налоговую нагрузку на предприятия, повысит оперативность и эффективность работы всех структурных подразделений, что положительно скажется на финансовом результате предприятия и развитии бизнеса.

1.      Кондраков Н. П. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учеб. пособие / Н. П. Кондраков. — М.: Проспект, 2011. — 504 с. — ISBN 978–5-392–01750–8.
2.      Боровицкая М. В. Роль управленческого учета и отчетности в выборе стратегии деятельности организации. Вестник СамГУПС 2009.Т.1. № 6
3.      Бреславцева Н. А. Управленческий учет в сфере услуг [Текст]: учеб. пособие / Н. А. Бреславцева [и др.]. — Ростов н/Д.: Феникс, 2014. — 269 [1] с. — (Высшее финансовое образование) — ISBN 978–5-222–22414–4.
4.      Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика [Текст]: учеб. пособие. / О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2014. — 488 с. — ISBN 978–5-9916–2994–2.
5.      Янковский К. П, Мухарь И. Ф. Управленческий учет [Текст]: учеб. пособие / К. П. Янковский. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с. — (Учебное пособие). — ISBN 978–5-459–00332–1.

moluch.ru

Внутренняя управленческая отчетность и ее роль в организации управленческого учета. Использование отчетности на различных уровнях управ

Специальные требования:

1. гибкая, но единообразная структура;
2. понятность и обозримость информации;
3. оптимальная частота представления;
4. пригодность для анализа и оперативного контроля.

Таким образом, система управленческой отчетности – один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т. е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого  персонала всех уровней необходимой  управленческой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

1. Роль внутренней управленческой отчетности в принятии управленческих решений.

Достижение финансово – экономической устойчивости и эффективности функционирования организации во многом зависят от принятой в организации практики управления фирмой, принятии оптимальных, рациональных и правильных управленческих решений. На сегодняшний день это является важнейшей задачей при разработке политики управления организацией.

Современный менеджер должен иметь информацию, помогающую ему  экономически правильно оценить  и в реальном режиме времени отреагировать  на все внешние и внутренние события  периода. Это вопросы развития экономических  процессов во внешней среде, изменения  номенклатуры и объема производства продукции во внутренней среде, структурные  перестройки организации и т.д.

Не возникает сомнений в том, что в современных условиях хозяйствования существенно возрастает роль учета как функции управления, повышаются требования к учетной информации. Важно правильно понимать цели ее получения, а также знать методы ее формирования.

Как показывает опыт работы ряда организаций, во многих случаях  при принятии управленческого решения  менеджер испытывает недостаток аналитической  и оперативной информации, характеризующей  производственно – хозяйственную и финансовую деятельность организации именно на момент принятия решения. Это происходит на различных уровнях управления.

Управленческий учет ориентирован на обеспечение информацией внутренних пользователей с целью принятия обоснованных управленческих решений. Основой принятия и осуществления управленческих решений является информация обо всех аспектах деятельности организации.

Управленческая отчетность формируется для внутренних пользователей – руководителей и работников с целью удовлетворения информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления натуральных и стоимостных данных, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений, а также конкретных менеджеров.

Исходя из требований, предъявляемых  к отчетности, и установленных  мест затрат и центров ответственности, считается оптимальной система  внутрифирменной отчетности трех уровней  управления.

Отчетность для первого  уровня управления должна отражать информацию по местам затрат и являться оперативной. В отчетность данного уровня входит информация первичных документов в  тех или иных группировках в сопоставлении  с установленными нормами затрат материалов, заработной платы и т.д. Основными потребителями оперативной  отчетности являются руководители среднего звена. Сроки составления данной отчетности колеблются от недели до месяца. Состав отчетности первого уровня может  быть сформирован из учетных регистров  по учету затрат с выделением информации по конкретным производственным участкам (местам затрат), с периодичностью представления  в десять дней. Использование этих учетных регистров в качестве отчетности вполне оправдано: они для  того и составляются, чтобы получить информацию для оперативного управления. Итоги, подсчитанные в них на любую  дату, дают отчетные показатели без  всякой дополнительной работы и могут  использоваться линейными руководителями.13

В связи с тем, что высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией, в управленческих отчетах, адресованных ему, должны найти отражение:

1. фактически достигнутые результаты в производственной, инвестиционной, финансовой и других видах деятельности как по организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям;
2. оценка внутренних и внешних факторов, повлиявших и влияющих на результаты выполнения целей организации;
3. плановые и прогнозные индикаторы развития организации на предстоящий период.

Отчеты для второго  уровня управления содержат информацию по центрам ответственности (цехам, переделам, участкам производства). Они  необходимы для руководителей цехов  и других руководителей данного  уровня и являются среднесрочными. Периодичность этого блока отчетности – месяц. Основой для составления отчетов второго уровня могут служить те учетные регистры, которые составляются в цехах на основании первичных документов с различными вариантами группировки данных.

Для руководителей структурных  подразделений, ориентированных на разработку стратегии реализации долгосрочных целей развития организации, в управленческой отчетности следует представить:

1. показатели деятельности структурных подразделений и результаты их аналитической обработки;
2. информацию планового и прогнозного характера по предприятию в целом и по отдельным структурным звеньям;
3. необходимую информацию о смежных подразделениях и контрагентах.

Отчеты третьего уровня содержат сводную информацию по предприятию  в целом в разрезе видов  продукции, центров ответственности  и других показателей, необходимых  для конкретных служб предприятия. Отчетные формы, входящие в этот уровень, должны быть интегрированы с финансовой отчетностью. Отчеты третьего уровня являются сводными и содержат информацию по предприятию в целом, готовятся бухгалтерией организации для управленческого персонала верхнего и второго уровня управления. Периодичность предоставления этих отчетов может колебаться от месяца (квартала) до года.14

Менеджерам низшего звена  управления, ответственным за определенные участки деятельности, необходимо получать и анализировать информацию:

1. об этой деятельности через систему синтетических и аналитических показателей;
2. связанную с прогнозными оценками внутренних и внешних факторов;
3. прочую информацию, способную оказать влияние на формирование итоговых результатов деятельности.

Для того чтобы система  управленческого учета удовлетворяла внутренние потребности предприятия, необходимо устранить недостатки внутренней отчетности, к числу которых относятся:

• информация, обобщаемая в отчетности, зачастую адресуется не тем, кому она действительно нужна, а руководителю или его заместителям;
• обобщение информации осуществляется главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и, как правило, не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
• в отчетности имеет место, с одной стороны, избыточная информация, а с другой – нехватка релевантной информации, что затрудняет процесс ее обобщения и принятия решений по конкретным направлениям и участкам деятельности;
• существует проблема непонимания информации, представленной в отчетности, отсутствие у работников способности говорить на одном языке.

Управленческая отчетность должна давать возможность менеджменту  организации проводить на ее основе анализ и обоснование широкого спектра  управленческих решений. Исходя из этого, она должна отвечать ряду требований. Считается, что если информация не удовлетворяет требованиям хотя бы трех характеристик, то система управленческого учета рассматривается как неэффективная и ее необходимо реорганизовывать.

Немаловажное значение имеет  способ представления учетной управленческой информации. Наряду с традиционными подходами к представлению информации в виде таблиц с набором цифр, размещенных на бумажных носителях, их следует дополнить демонстрацией на дисплее построением различных графиков и диаграмм. При этом основными факторами, влияющими на выбор способа представления, формата и структуры того или иного управленческого отчета, являются: содержание предоставляемой информации; потребности и пожелания пользователей отчетов; критерий экономичности их получения и передачи.

В отношении форм управленческой отчетности, по мнению А.Д. Шеремета, необходимо базироваться на соблюдении двух принципов. Во – первых, управленческая отчетность должна содержать только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние. Во-вторых, отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа состоит в предположении, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров ответственности на более низком уровне. Он начинает действовать тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как отклонение от заданного параметра

Управленческая отчетность позволяет подробно раскрывать различные  показатели отчетности, в частности  формирование доходов по видам деятельности, по центрам ответственности. Правильно  построенная система управленческой отчетности также дает возможность  проводить более глубокую детализацию  затрат, что, в свою очередь, позволяет  руководству реализовывать различные  мероприятия, направленные на повышение  эффективности работы организации.

Таким образом, данные управленческой отчетности являются одним из важнейших элементов информационной базы оценки бизнеса. В частности, становятся возможными оценка эффективности функционирования различных сегментов и участков деятельности предприятия и взаимоотношений между ними, проверка выполнения бюджетов, оценки их качества. Наряду с этим отчеты обеспечивают информацию, достаточную для того, чтобы руководство могло установить, почему производятся расходы и какую прибыль приносит бизнес – единица, центр прибыли, бизнес – направление, клиент, проект, канал сбыта и т.д., проанализировать причины расходов и доходов, привести доходы и расходы к желательному уровню.

2.2. Формы внутренних отчетов

На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях  управления организацией. Важным элементом  здесь является время, которое проходит от получения отчета до выработки  решения и претворения его  в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная  форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна, и шаблонный подход в данном случае неуместен. Тем самым можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис.2).

Рисунок 2 – Классификационные признаки форм внутренней отчетности

По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются, как правило, за месяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т. п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об исполнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции, и другим не входящим в оценочные плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности, например всесторонняя оценка причин перерасхода ресурсов, изменения рентабельности, уровня продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственных мощностей, факторов риска деятельности в определенных направлениях и т.п.15

По уровням управления различают оперативные, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчеты, представляемые на нижнем уровне управления в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений; составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты, содержащие агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли и центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

referat911.ru

• 
  Медико психиатрическая экспертиза
• 
  Риэлторы что делают
• 
  Как вывести деньги из игры
• 
  Учет в менеджменте это
• 
  Синергия конференция 2018
• 
  Найти работу способы
• 
  Куда выгодно
• 
  Покупка частного дома под материнский капитал
• 
  На какую работу устроиться лучше
• 
  На чем разбогатеть
• 
  На чем разбогатеть