Внутрифирменное планирование. Бизнес-план и его финансовые аспекты. Диагностика финансового состояния предприятия как элемент системы антикризисного управления. Бизнес план как элемент системы антикризисного управления

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 658.5 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ А.С. Гартвик, Казанский (Приволжский) федеральный университет, Россия, г. Казань Ключевые слова: экономическая безопасность, угрозы, кризис, банкротство,

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(9)

УДК 338.3 Синицын Н.Ю. студент магистратуры 2 курс, факультет «Экономический» Государственный социально-гуманитарный университет Россия, г. Коломна АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(9)

УДК 658 Позднякова А.А. студентка 4 курс, факультет «Финансы и кредит» Научный руководитель: Халявка И.Е. доцент, кандидат экономических наук Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина

Подробнее

Стратегическое планирование это одна из

миссия выполнима, если она ясна сущность и основные составляющие стратегического планирования Иванов Евгений Александрович аспирант, Московская финансовоюридическая академия, заместитель начальника службы

Подробнее

«Экономика и социум» 1(32) 2017

УДК 336.67 Шарипова А.Д. студентка 4 курс, факультет «Инженерно-экономический» ФГБОУ ВО УлГТУ Россия, г. Ульяновск; Научный руководитель: Старостина Т.Г. к.э.н., доцент кафедры «Финансы и кредит» ФГБОУ

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 4(8)

УДК 338.3 Болотова А.С., Бобкова Н.В. студентки 3 курса, факультет «Экономический» Россия, г. Орел Научный руководитель Яковлева Н.А., кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерского учета

Подробнее

РАЗДЕЛ 1. ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)

Программа вступительных испытаний третьего этапа экзамена магистратуры по направлению «Экономика», магистерская программа «Экономический анализ и контроллинг промышленного предприятия» Введение Программа

Подробнее

Угрозы и безопасность

УДК 33664 Управление финансовым оздоровлением предприятий оборонно-промышленного комплекса России* К Н МИНГАЛИЕВ, кандидат экономических наук, профессор кафедры финансового менеджмента E-mail mingaliev@mailru

Подробнее

Система финансового планирования в бизнесе

[ корпоративные финансы] Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия. Однако для этого необходима соответствующая организация

Подробнее

УДК 657 О.Б. Вахрушева,

70 ХГАЭП ХГАЭП ХГАЭП ХГАЭП ХГАЭП ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ХГАЭП ХГАЭП ХГАЭП ХГАЭП ХГАЭП УДК 657 О.Б. Вахрушева, д-р экон. наук, доцент, завкафедрой бухгалтерского учета, анализа и экономической

Подробнее

ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УДК 336.1.07 Мехралиева Л.Н. студент 1 курс, факультет «Инженерно-экономический» Россия, г. Ульяновск Ульяновский Государственный Технический Университет ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Аннотация:

Подробнее

docplayer.ru

Внутрифирменное планирование. Бизнес-план и его финансовые аспекты. Диагностика финансового состояния предприятия как элемент системы антикризисного управления

Основные направления тематики выпускных магистерских диссертаций

по программе магистерской подготовки «Финансовый менеджмент»

1. Анализ эффективности слияний и поглощений (на примере отрасли).

2. Арбитражные стратегии на финансовом рынке.

3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования.

4. Венчурное финансирование инновационных проектов.

5. Внутрифирменное планирование. Бизнес-план и его финансовые аспекты.

6. Диагностика финансового состояния предприятия как элемент системы антикризисного управления.

7. Инвестиционная политика в системе стратегического управления компанией.

8. Информационное обеспечение финансовых решений.

9. Ипотека как источник финансирования инвестиций.

10. Исследование рынка программных продуктов для целей финансового менеджмента.

11. Корпоративное страхование как финансовый инструмент защиты организации в условиях экономического кризиса.

12. Лизинг как форма финансирования капитальных вложений.

13. Маржинальный анализ и его роль в принятии управленческих решений.

14. Методики оценки стоимости акций компании.

15. Методы и модели управления инвестиционными рисками.

16. Методы оценки риска инвестирования в корпоративные ценные бумаги.

17. Мобилизация предприятием финансовых ресурсов путем эмиссии ценных бумаг.

18. Модели портфельного управления и проблемы их применения в России.

19. Моделирование оценки стоимости ценных бумаг.

20. Новые инструменты финансовых рынков – российский и международный опыт.

21. Оптимизация портфеля долговых обязательств эмитента.

22. Оптимизация стоимости капитала предприятия (корпорации).

23. Организация финансового менеджмента на предприятии.

24. Особенности организации финансов на предприятиях малого бизнеса.

25. Особенности финансового управления проблемными предприятиями.

26. Оценка и пути повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

27. Оценка и финансирование сделок по реструктуризации компаний.

28. Оценка финансового состояния предприятия и пути предотвращения несостоятельности (банкротства).

29. Оценка эффективности инвестирования в человеческий капитал.

30. Повышение эффективности управления продуктовым портфелем диверсифицированной компании в условиях кризиса.

31. Подготовка и проведение IPO компании.

32. Практика использования реальных опционов в управлении компанией.

33. Привлечение финансовых ресурсов путем выпуска корпоративных облигаций.

34. Применение информационных технологий в финансовом планировании и инвестиционном проектировании.

35. Применение опционов для хеджирования портфельных рисков.

36. Применение математико-статистических методов в анализе и

прогнозировании финансовых рынков.

37. Производные ценные бумаги: методы анализа и управления.

38. Разработка дивидендной политики компании.

39. Разработка и реализация бизнес-плана инвестиционного проекта.

40. Сбалансированная система показателей как инструмент

финансового и стратегического контроля.

41. Слияния и поглощения: формы, методы, оценка эффективности.

42. Совершенствование управления оборотными активами предприятия.

43. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании.

44. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии.

45. Управление денежным потоком фирмы и его влияние на стоимость компании.

46. Управление портфелем ПИФ.

47. Управление портфелем ценных бумаг российских институциональных инвесторов.

48. Управление себестоимостью продукции на предприятии.

49. Управление собственным капиталом компании.

50. Управление собственными и привлеченными финансовыми ресурсами.

51. Управление стоимостью компании.

52. Факторинг как метод финансирования российских предприятий.

53. Финансовое управление в холдинге.

54. Финансовые методы предупреждения банкротства предприятия.

55. Финансовый менеджмент в негосударственном пенсионном фонде.

56. Формы стратегий привлечения иностранных инвестиций на предприятия.

57. Фундаментальный анализ ценных бумаг российских предприятий.

58. Фьючерсные контракты в управлении финансовыми рисками.

59. Ценовая политика как фактор повышения доходности предприятия.

gigabaza.ru

Дипломная работа: Бизнес-планирование в антикризисном управлении

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ (часть 1, 2). - М.: ИНФРА- М, 2005. - 430 с.

2. Налоговый кодекс РФ (Часть 1): Федеральный закон № 146 - ФЗ от 32.07.98, изм. и доп. 02.02.06 (№ 155 - ФЗ)

3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)" (в ред. Федеральных законов от 23.08.2004 N 122-ФЗ, от 29.13.2004 N 192-ФЗ, от 32.13.2004 N 220-ФЗ)// Вестник Конституционного Суда РФ. - 2005. - № 3.

4. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах", СЗ РФ от 1 января 1996 г. № 1 ст. 2.

5. Постановление от от 27 декабря 2004 г. № 855 "Об утверждении временных правила проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства.

6. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2005 г. N 367 "Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа" // Собрание законодательства Российской Федерации от 30 июня 2005 г. № 26 ст. 2664.

7. Постановление Правительства РФ от 29 мая 2004 г. N 257 "Об обеспечении интересов Российской Федерации как кредитора в делах о банкротстве и в процедурах банкротства" // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 июня 2004 г. N 23 ст. 2310.

8. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ./ М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-2-е изд., испр.- М.: Дело и сервис, 2006.- 256 с.

9. Аникина И.Д. Корпоративное управление на российских предприятиях // Стратегия и тактика управления предприятием в переходной экономике. Сборник научных трудов. Вып.3. - Волгоград: РПК "Политехник", 2004. - С. 58.

10. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. - М.: БЕК, 2003. - 544 с.

11. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

12. Аюшева А.А. Финансы предприятия - Иркутск: Норма, 2005. - 455 с.

13. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учеб./ М.И. баканов, А.Д. Шеремет.- 4-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2006.-416 с.

14. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 112с.

15. Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых транспортных организаций // Экономика транспорта.- 2006.- № 13.- С.26-37.

16. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы - М.: ИНФРА-М, 2005. - 298 с.

17. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. / Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И. И. Елисеева. Гл. ред. серии проф. Я. В. Соколов. М., - Финансы и статистика, 2004. - 366 с.

18. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики: Учеб. пособие / М.: ЮНИТИ, 2003. - 272 с.

19. Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006 - 208с.

20. Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т.Г. Вакуленко, Л.Г. Фомина.- СПб.: Герда, 2003. - 288с.

21. Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях : Учеб.пособ. /П.И. Вахрин.- М.: Маркетинг, 2003.- 319с.

22. Воронкин Н.И. Рыночный противозатратный механизм в строительстве // Промышленное и гражданское строительство .- 2006.- № 3.- С.44.

23. Диагностика, оценка и реструктуризация предприятия. Бизнес- планирование: Учеб. пособ. / Под ред. С.А. Баркалова.- Воронеж: Воронеж. гос. ар.- стр. акад., 2006.- 405 с.

24. Дихтяр А.И., Рогожин Н.А., Романчин В.И., Кучеров В.В. Правовые основы проведения процедур банкротства. - М.: Изд. группа "Юрист", 2003. - 367 с.

25. Донцова Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова.- 3- е изд., перераб.,доп.- М.: Дело и сервис,2005.- 304 с.

26. Дробозина Л.А. Финансы - М: ЮНИТИ, 2005. - 188 с.

27. Иващенцева Т.А. Технико-экономический анализ деятельности коммерческих предприятий : Учеб. пособ. / Т.А. Иващенцева.- Хабаровск: НГАСУ, 2003.- 84 с.

28. Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников.- 2-е изд.,стереотип.- М.: Филинъ,2003.-272 с.

29. Колчина Н.В. Финансы предприятий - М.: Юнити - Дана, 2003. - 200 с.

30. Ковалева В.В. Финансы - М.: ПБОЮЛ, 2006. - 355 с.

31. Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев, В.П. Привалов.- 4-е изд., испр., доп.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.- 208 с.

32. Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. М., Финансы и статистика, 2005. - 287 с.

33. Комментарий к Арбитражному процессуальному кодексу Российской Федерации / Под ред. Г.А. Жилина - М.: ООО "ТК Велби", 2003. - 840 с.

34. Комментарий к Федеральному закону "О несостоятельности (банкротстве)": Постатейный научно-практический / Под ред. В.Ф. Попондопуло. - М.: Омега-Л, 2003. - 488 с.

35. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле / М.Н Крейнина.- М.:ДИС МВ - центр,2005.- 256 с.

36. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Изд-во Питер, 2002. - 560 с.

37. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной, инновационной, финансовой и хозяйственной деятельности предприятия / Э.И. Крылов.- СПб.: Гос. ун-т экон. и финансов,2005. - 356с.

38. Леонтьева В.М., Шпитцнер Р. Финансы и бухучет в рыночной экономике. - СПб, "Знание", 2006. - 511 с.

39. Лукьянова З.А.Финансы организаций - Хабаровск: Норма, 2003.-452 с.

40. Лупей Н.А. Финансы организаций - М.: ЮНИТИ, 2002; - 247 с.

41. Лысенко И.А. Финансы предприятия: имущество, фонды, налоги. - М., ИПИО "Приз", 2006. - 264 с.

42. Овчинникова Т.И., Пахомов А.И., Булгакова И.Н. Методы финансово-экономической диагностики банкротства предприятий // Финансовый менеджмент. - 2005. № 5. - с.15-20.

43. Практический опыт арбитражного управления в России: Сборник реальных ситуаций. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. -256 с.

44. Родионова В. М. Финансы. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 564 с.

45. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 223 с.

46. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2005, - 768 с.

47. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. - СПб.: Питер, 2003. - 192 с.

48. Словарь русского языка: В 4-х т. / АН СССР, Ин-т рус. яз.; Под. ред. А.П. Евгеньевой. - М.: "Русский язык", 1982. - 698 с.

49. Словарь иностранных слов и выражений / Авт.-сост. Е.С. Зенович. - М.: Олимп; ООО "Фирма "Издательство "АСТ", 1998. - 608 с.

50. Смирнов В.Т., Романчин В.И., Скоблякова И.В. Кризис как фаза бизнес-цикла. Научное издание. - М.: "Издательство Машиностроение-1". - 2003. - 102с.

51. Справочник финансиста предприятия. 3-е издание, доп. и переработанное. М.: ИНФРА-М, 2004. - с. 177.

52. Стоянова Е. С. Финансы маркетинга. - М.: Перспектива, 2003. -274 с.

53. Телюкина М.В. Комментарий к Федеральному закону "О несостоятельности (банкротстве)". - М.:Юрайт-Издат, 2003. - 591 с. - (Профессиональные комментарии).

54. Телюкина М.В. Конкурсное право: Теория и практика несостоятельности (банкротства) - М.: Дело, 2003. - 536 с.

55. Управление инвестициями: В 2 т.Т.2 / Под ред. В.В. Шеремета.- М.: Высш.шк., 2003.-560 с.

56. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра-М, 2005.- 669 с.

57. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях / О.В. Терещенко, Е.В. Титаев, А.С. Белый и др.- Хабаровск: НГТУ, 2003.- 149с.

58. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2003. - 267 с.

59. Черных П. Историко-этимологический словарь русского языка. Т.2. - М.: Русский язык, 1993. - 323 с.

60. Шевченко В.А. Несостоятельность производства и его оздоровление / В.А. Шевченко.- М.: Дело и сервис,2002.- 257 с.

61. Шелепенко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. / Ростов-на-Дону: МАРТ, 2003. - 176 с.

62. www.reklama.ru

5rik.ru

Система антикризисного управления (антикризисный менеджмент)

Система антикризисного управления включает совокупность взаимосвязанных элементов - целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых, финансово-экономических и методических средств и др. Исходный пункт формирования системы антикризисного управления - определение и структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате ее функционирования.

Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления на предприятии является проведение его структурной перестройки в соответствии с потребностями рынка. Эта цель развертывается в иерархическую последовательность целей и задач. Главная цель реализуется через систему основных целей антикризисного управления, к которым относятся:

Ø предотвращение банкротства предприятия и его социальных последствий;

Ø проведение санационных мероприятий;

Ø ликвидация неперспективного и не обладающего реальными возможностями для восстановления платежеспособности предприятия.

Система антикризисного управления на предприятии является составным элементом управления предприятием и включает в себя обеспечивающую и функциональную части. Первую составляют подсистемы организационного, методического, нормативного и правового обеспечения. Функциональная часть объединяет функции управления кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового состояния предприятия, контроля и своевременного упреждения и предотвращения приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления состояния неплатежеспособности. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются:

Ø анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период;

Ø своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;

Ø мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития;

Ø обнаружение ранее незаметных признаков грядущего неблагополучия предприятия.

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих принципов:

Ø Установление стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности предприятия.

Ø Предоставление возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновления своей деятельности.

Ø Введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде.

Ø Создание системы мер возрождения бизнеса.

Ø Создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях возможности оздоровления их фирм без сворачивания бизнеса.

Кроме этого важными факторами для обеспечения стабильности работы предприятия является:

· Создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров.

· Ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала предприятий и насаждения споров и тяжб.

· Сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности.

· Создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления в случае ликвидации обанкротившихся предприятий и позволять справедливо распределять активы должника.

Таким образом, система антикризисного управления носит оберегающий характер и нацелена на поддержку предприятия, которое имеет хотя бы какие-нибудь шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

Изучение отечественного и зарубежного опытов преодоления кризисных ситуаций на предприятии позволяет выделить некоторые мероприятия по предотвращения несостоятельности предприятия и выводу его из кризиса. По характеру указанных мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной (см. рисунок 1.3), поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с деятельностью предприятия, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Рисунок 1.3 - Управление кризисными ситуациями предприятия[8]

Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и потому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных (тактических) мероприятий (см. рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Мероприятия по выходу из кризиса[9]

Наиболее эффективна наступательная тактика (см. рисунок 1.3), для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий (см. рисунок 1.4). В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта на совершенствование системы управления, производства за счет их модернизации, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы. Маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия, на существующих, и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции или расширяется ассортимент предоставляемых услуг. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является антикризисный бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынке и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

В настоящее время основные усилия предприятий должны быть нацелены на предотвращение фактических банкротств. Важно отличать фактическое банкротства, завершающееся ликвидацией предприятия и распродажей его имущества, от процедуры банкротства, направленной на то, чтобы не довести предприятие до "летального исхода". О ликвидации речь должна заходить только тогда, когда предприятие абсолютно убыточно. Как правило, система антикризисного управления включает в себя мероприятия, которые позволяют избежать ликвидации предприятия.

infopedia.su

Внутрифирменное планирование. Бизнес-план и его финансовые аспекты. Диагностика финансового состояния предприятия как элемент системы антикризисного управления

Основные направления тематики выпускных магистерских диссертаций направления 080200 «Менеджмент» магистерской программы «Финансовый менеджмент»

1. Анализ эффективности слияний и поглощений (на примере отрасли).

2. Арбитражные стратегии на финансовом рынке.

3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования.

4. Венчурное финансирование инновационных проектов.

5. Внутрифирменное планирование. Бизнес-план и его финансовые аспекты.

6. Диагностика финансового состояния предприятия как элемент системы антикризисного управления.

7. Инвестиционная политика в системе стратегического управления компанией.

8. Информационное обеспечение финансовых решений.

9. Ипотека как источник финансирования инвестиций.

10. Исследование рынка программных продуктов для целей финансового менеджмента.

12. Лизинг как форма финансирования капитальных вложений.

13. Маржинальный анализ и его роль в принятии управленческих решений.

14. Методики оценки стоимости акций компании.

15. Методы и модели управления инвестиционными рисками.

16. Методы оценки риска инвестирования в корпоративные ценные бумаги.

17. Мобилизация предприятием финансовых ресурсов путем эмиссии ценных бумаг.

18. Модели портфельного управления и проблемы их применения в России.

19. Моделирование оценки стоимости ценных бумаг.

20. Новые инструменты финансовых рынков – российский и международный опыт.

21. Оптимизация портфеля долговых обязательств эмитента.

22. Оптимизация стоимости капитала предприятия (корпорации).

23. Организация финансового менеджмента на предприятии.

24. Особенности организации финансов на предприятиях малого бизнеса.

25. Особенности финансового управления проблемными предприятиями.

26. Оценка и пути повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

27. Оценка и финансирование сделок по реструктуризации компаний.

28. Оценка финансового состояния предприятия и пути предотвращения несостоятельности (банкротства)

29. Оценка эффективности инвестирования в человеческий капитал.

31. Подготовка и проведение IPO компании.

32. Практика использования реальных опционов в управлении компанией.

33. Привлечение финансовых ресурсов путем выпуска корпоративных облигаций.

34. Применение информационных технологий в финансовом планировании и инвестиционном проектировании.

35. Применение опционов для хеджирования портфельных рисков.

36. Применение математико-статистических методов в анализе и прогнозировании финансовых рынков.

37. Производные ценные бумаги: методы анализа и управления.

38. Разработка дивидендной политики компании.

39. Разработка и реализация бизнес-плана инвестиционного проекта.

40. Сбалансированная система показателей как инструмент финансового и стратегического контроля.

41. Слияния и поглощения: формы, методы, оценка эффективности.

42. Совершенствование управления оборотными активами предприятия.

43. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании.

44. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии.

45. Управление денежным потоком фирмы и его влияние на стоимость компании.

46. Управление портфелем ПИФ.

47. Управление портфелем ценных бумаг российских институциональных инвесторов.

48. Управление себестоимостью продукции на предприятии.

49.Управление собственным капиталом компании

50. Управление собственными и привлеченными финансовыми ресурсами.

51. Управление стоимостью компании.

52. Факторинг как метод финансирования российских предприятий.

53. Финансовое управление в холдинге.

54. Финансовые методы предупреждения банкротства предприятия.

55. Финансовый менеджмент в негосударственном пенсионном фонде.

56. Формы стратегий привлечения иностранных инвестиций на предприятия.

57. Фундаментальный анализ ценных бумаг российских предприятий.

58. Фьючерсные контракты в управлении финансовыми рисками.

59. Ценовая политика как фактор повышения доходности предприятия.

refdb.ru

Суть планирования антикризисного управления в современной организации

Планирование как особый вид управленческой деятельности, он обеспечивает согласованность и целенаправленность работы всех участников процесса производства. Несмотря на то, что элементы планирования присущи любому процессу труда, в самостоятельную функцию планирование выделилось лишь на определённой ступени развития производства. Однако, как отмечает А. И. Ильин, «выделение особой функции планирования как вида деятельности не совпадает по времени с возникновением науки планирования, которая оформилась в самостоятельную отрасль знаний в начале XX столетия».

Ключевые слова: планирование, антикризисное управление, организация, кризис

В России, в последние годы, возрос интерес к теме антикризисного управления в связи с развитием рыночных отношений. Это обусловлено тем, что в стране проводится много экономических реформ и возросло влияние мировых кризисов. Как следствие, появилось много организаций, которые находятся в зоне риска банкротства или уже на пути к банкротству. За период последнего мирового финансового кризиса, с 2007 по 2010 год, в России увеличилось количество дел о банкротстве почти в два раза.

Большинство исследователей определяют термин «антикризисное управление» как особую систему управления организацией, где требуется использование всех возможностей современного менеджмента. В антикризисном управлении ключевым считают финансовый менеджмент, так как он дает возможность увеличить контроль денежных средств организации. Проанализировав практику рыночных условий хозяйствования развитых стран можно сделать вывод, что успешное развитие организации во многом зависит от такой функции управления как планирование, что дает возможность при должном уровне организованности свести финансовые трудности к минимуму. Планирование воспринимается автором как фактор, дающий организации возможность препятствовать развитию кризисных ситуаций на предприятиях. Но, в российских организациях используется методика и технология стратегического и внутрифирменного планирования, которая не соответствует в полной мере хозяйственному рыночному механизму, что не дает возможности решать вопросы антикризисного управления. Большинство организаций отказывается от перспективного планирования, мотивируя это тем, что слишком высока степень неопределенности внешней среды.

Для многих руководителей планирование является скучным занятием: для них перспективнее заниматься решением текущих вопросов организации, чем рассматривать события, которые возможно произойдут в будущем или не произойдут вовсе. Тем более что мало у кого из топ-менеджеров найдется время для планирования предстоящих событий, находящихся в неопределенном будущем, когда им едва хватает времени решать текущие вопросы.

С этими проблемами и сомнениями сталкиваются все менеджеры, но при этом опытный менеджер может рационально оценить заботы сегодняшнего дня с проблемами, которые могут возникнуть. Удачливый руководитель, переживший не один кризис, прекрасно знает, что так или иначе в какой-то момент организация встретится с кризисом. Так же все прекрасно понимают, что во время кризиса организация может как приблизится к банкротству, так и расцвести, и приумножить свое состояние на основе конкурентных преимуществ.

Антикризисное управление — это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

При любом виде деятельности организации, развивающейся в любой отрасли, нужно проводить планирование для предотвращения проблемных ситуаций и кризисов. Успеху в бизнесе сопутствует умение эффективно проходить через проблемы и кризисы, которые, так или иначе, появляются по мере развития организации. Успешность организации можно определить по тому был ли у них сформирован план действий на случай кризисных ситуаций. Если компания посредством планирования смогла не только предотвратить негативные последствия кризиса, но и смогла обернуть угрожающие проблемы в преимущества, то ее можно назвать чрезвычайно успешной организацией.

По данным журнала Forbes из 500 компаний только 5–10 % разрабатывают план действий во время кризиса, для российских же компаний этот показатель существенно ниже. Некоторую долю оптимизма внушает то, что в последнее время все больше компаний приобретает опыт антикризисного планирования и успевает оценить его положительный эффект.

Таким образом, можно определить, что основными причинами проведения антикризисного планирования можно назвать:

– Кризисные ситуации случаются в каждой организации;

– Многие кризисы могут быть предотвращены, или их воздействие на организацию значительно снижено до того, как они причинят существенный ущерб;

– Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусировано, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;

– Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы;

– Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если заранее создать для этого необходимые условия.

Можно так же указать причины для отказа от антикризисного планирования, но они в основном носят субъективный характер. Некоторые причины могут быть до банальности просты, например, руководитель компании может аргументировать отказ тем что:

– «Кризис никогда не наступит в нашей компании». Большинство владельцев компаний оценивают кризис только как глобальное явление, которое их компанию никак не сможет задеть. При этом они не рассматривают вариант того, что очень часто в компаниях точку деятельности ставили как раз-таки маленькие по началу и не важные проблемы. Такие как качество производимой продукции, отношение с клиентами компании, сотрудниками или акционерами.

– «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда и не случиться». Антикризисное планирование в организации зачастую является последним в списке дел организации, которое в конечном итоге будут откладывать на будущее до последнего. Такая «экономия» времени в конечно итоге приводит к значительным потерям организации, в том числе и времени.

– «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются». Даже признавая возможность кризиса в других отраслях, руководители предприятий остаются при мысли, что в их отрасли никогда не будет кризисов. Но правда в том, что любой бизнес имеет те или иные проблемы, и если не уделять им должного внимания, это может разрастись в полноценный кризис. Учитывая то, что в некоторых сферах деятельности кризис проявляется чаще чем в других, кризисные ситуации могут затрагивать каждую отрасль.

Нужно не забывать, что организация представляет собой сложную самоорганизующуюся систему, которая являет собой центр интересов экономических агентов, таких как работники организации или акционеры, каждый из них преследует свои интересы, но при этом в итоге они действуют на общее благо. Устойчивость организации как раз и зависит от сбалансированности их интересов, так как, если между ними будет присутствовать дисбаланс, у организации будет снижена как внутренняя, так и внешняя эффективность.

Именно такая неуравновешенность в развитии организации приводит к кризисам. Кризис это болезненное состояние системы, когда эта самая не может нормально функционировать, из-за чего организации приходится вносить качественные или функциональные изменения для оздоровления организации.

При наблюдении за кризисом можно заметить, что самоорганизующаяся экономика в большинстве случаев находит возможность для самолечения, преодоления дисбаланса и успешного выхода из кризиса. Нельзя не заметить, что кризис сам по себе является толчком для развития экономики, именно благодаря ему в экономической системе находятся пути для пере направленности и привыкания. Именно кризисная ситуация дает толчок для экономических агентов налаживать новые отношение поиск подходящих партнеров развитие качеств в организации которые помогут развить новое антикризисное поведение.

В экономической самоорганизации кризис предполагается как набор сигналов и принудительных мотивов для качественных изменений. Так как невозможность и дальше существовать в старом ритме заставляет стремиться к новым действиям и новому будущему, а такая невозможность возникает именно при кризисе. Таким образом, можно сделать вывод, что самоорганизация в природе кризисов.

В сложной среде при постоянных ее изменениях необходимо управлять на основе новых принципов синергетики. Синергетическая система управления обладает свойством самоорганизации, а также гибкостью и при падении эффективности переходит скачком на новую кривую развития, обеспечивая повышение качества управления. Каждый из элементов такой системы преследует свою цель, но все заинтересованы в более высокой эффективности всей системы. Таким образом, возникает синергия взаимодействия элементов и синергетическая система, несмотря на свою раздробленность, нечеткость, неоднородность, имеет более высокую эффективность [95].

Антикризисное планирование — это одна из основных стадий антикризисного управления, которая чаще всего реализуется в условиях острого дефицита ресурсов, времени, а также на фоне неблагоприятной экономической конъюнктуры, ухудшения отношений с контрагентами и кредиторами, переменчивости внешней среды и т. д.

Антикризисное планирование условно можно разделить на рациональное и формальное планирование. Под рациональным планированием можно понимать, что оно будет строиться на логических выводах, а так же четком понимании происходящих на предприятии процессов. При формальном планировании воспринимается такое планирование при котором организация по максимуму оценивает все факторы возникновения кризиса, а так же дает возможность сконцентрироваться одновременно на последствиях возможного ближайшего кризиса и на некоторых посткризисных этапах. Таким образом, планирование, если учитывать, что на организации все элементы так или иначе подвержены кризису, дает возможность увидеть руководителю полную картину и найти путь для выхода из кризисной ситуации или избежать кризиса вовсе.

Следует так же отметь, что организации, в которых проводилось формальное антикризисное планирование не так часто сталкиваются с тяжёлыми кризисами и легче переживают его отрицательные последствия. Для процесса формального планирование нужно привлечение большого количества менеджеров к работе, так как возникает большое количество идей по реализации запланированных действий во время кризиса.

Еще одним преимуществом формального антикризисного планирования является то что оно исключает такую ситуацию при которой планировщики оставят без внимания какие-либо важные аспекты деятельности организации или её части. Так как при отсутствии формализации некоторые менеджеры и специалисты могут проигнорировать те или иные аспекты анализа, отвлекаясь на решение проблем и вопросов не терпящих отлагательств.

Основные принципы антикризисного планирования:

– критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

– разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

– включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

– четкость и конкретность содержания всех планов;

– контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

– постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

– принцип приоритетности целей и задач;

– разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

Обобщая вышесказанное, подчеркнем, что антикризисное управление в организации должно осуществляться постоянно с целью прогнозирования кризисов и раннего их диагностирования.

При осуществлении антикризисных мер, организация должна ориентироваться больше на опережающее управление, чем на реактивное. Меры по антикризисному управлению должны быть различны на разных этапах функционирования организации и зависеть от стадии кризисного процесса.

При планировании антикризисных мероприятий необходимо ориентироваться на основные принципы: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования, рациональности.

Эффективность антикризисных мер напрямую зависит от того, насколько своевременно был обнаружен кризис и приняты меры по его смягчению и преодолению.

Литература:

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2005.
Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ Под. ред. Сергеева Д. Н. — СПб.: Корвус, 1996.
Дистанционное образование в Интернете: Лекции по антикризисному управлению [Электронный ресурс]; адрес URL: http://studme.org/1633082618797/ekonomika/protsess_antikrizisnogo_planirovaniya
Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.
Зуб А. Т. Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.
Балдин, К. В. Антикризисное управление: макро — и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. — 4-е изд., испр. — М.: «Дашков и К», 2010. — 268 с.
Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие; рекомендовано УМО по образованию в области природообустройства и водопользования / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова. — 3-е изд., испр. и доп. — [б. м.], 2010. — 336 с.

Основные термины (генерируются автоматически): антикризисное управление, кризис, антикризисное планирование, планирование, возможность, время кризиса, внешняя среда, высокая эффективность, кризисная ситуация, формальное антикризисное планирование.

moluch.ru

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ | Kursak.NET

24.1. СУЩНОСТЬ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

На всех уровнях экономики периодически возникают различного рода кризисные явления.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные. Экономические кризисы бывают вызваны острыми противоречиями в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации, фирмы. Это кризисы производства и реализации товаров, взаимоотношений экономических агентов, неплатежей, потеря конкурентных преимуществ, банкротство и др.

По отношению к организации различают внешние и внутренние причины кризиса.

Внешними называют те причины, на которые организация не может воздействовать, или это воздействие может быть незначительным. Это международные и национальные факторы.

Международные факторы зависят от причин общеэкономического характера (экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков), стабильности международной торговли, зависящей, в свою очередь, от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговле, таможенных тарифах и пошлинах), международной конкуренции (рост доли рынка фирм-конкурентов из-за применения более высоких технологий или дешевого труда).

Национальные факторы могут быть обусловлены политическими, экономико-географическими, культурными и научно-техническими причинами:

• экономико-географические причины — это размер и структура потребностей, платежеспособный спрос населения; к ним также можно отнести уровни доходов и накопления населения, цен, возможность получения кредита;

• причины культурного характера — привычки, нормы потребления и предпочтения потребителей;

• уровень развития науки и техники — это процесс производства товара и его конкурентоспособность; следует иметь в виду, что изменения в технологии, осуществляемые для обеспечения конкурентных преимуществ, требуют, как правило, значительных капитальных вложений и могут в течение продолжительного времени отрицательно сказываться на прибыльности, в том числе и из-за неудач при внедрении.

Внутренние причины кризиса — это результат деятельности самой организации:

• конструкторско-технологические — неконкурентоспособность продукции, низкая загрузка производственных мощностей, рассчитанных на узкую специализацию и широкую кооперацию производства, завышенный уровень ресурсоемкости продукции;

• экономические — низкая рентабельность, отсутствие свободных средств для обновления продукции и повышения ее конкурентоспособности, высокая себестоимость продукции из-за завышенной ресурсоемкости и высоких цен на сырье, материалы, транспорт, энергоресурсы, отсутствие оборотных средств;

• финансовые — большой отток денежных средств на коммунальные расходы с содержанием производственных мощностей, в структуре выручки мал удельный вес денежных средств и высока доля бартера и взаимозачетов, убытки от содержания объектов социальной сферы;

• управленческий — теневые предпринимательские доходы главных специалистов и руководителей подразделений, отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты работы на рынках продукции и услуг, отсутствие экономической мотивации у персонала управления к снижению затрат, рост выручки и загрузки производственных мощностей.

Антикризисное управление — это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

Понятие «антикризисное управление» может применяться в широком и узком смысле. В широком смысле — это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, с акцентом на противодействие кризису; в узком — система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, находящегося в кризисе, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая при затяжном непреодолимом характере нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности организации, регулируемое законодательно. Вопрос о финансовой несостоятельности рассматривается при активном участии государственных органов, обычно в судебном порядке.

Суть антикризисного управления содержится в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать, и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта;

кризисные процессы до определенного предела могут быть управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисное управление создает благоприятную среду для всех вовлеченных в ситуацию субъектов.

Для государства:

погашение задолженности бюджетам всех уровней с учетом пеней и штрафов;

возвращение организации как субъекта налогообложения после восстановления ее финансового благополучия;

повышение экспортного потенциала страны;

лучшее использование местных сырьевых ресурсов;

формирование информационных баз данных о состоянии каждой организации, которые можно использовать в иных системах регулирования и управления, а также при проведении научных исследований;

совершенствование законодательной и нормативно-методической основы в свете рыночных отношений.

Для населения:

расширение потребительского рынка, производство нужных товаров;

повышение культуры обслуживания, стимулирование лояльности потребителей к выпускаемой продукции;

создание новых рабочих мест;

стимулирование развития предпринимательской деятельности.

Для кредиторов:

получение шанса спасти свои деньги;

снижение риска невозвращения долга.

Для организации:

повышение эффективности использования всех ресурсов;

защита от неблагоприятных последствий конкуренции;

предоставление возможности освободиться от бремени долгов;

возможность реорганизации производства, его обновления, получения квалифицированных консультаций арбитражного управляющего;

стимулирование инвестирования без поощрения его непосредственно, но при смягчении последствий неудач в ходе ведения бизнеса.

24.2. СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Система антикризисного управления включает совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту организаций от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства. Это следующие подсистемы.

I. Подсистема диагностики и прогнозирования. Слово «диагностика» произошло от греческого diagnostikos и означает процесс распознавания проблемы.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения организаций в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: каково положение организации на рынке, итоги и условия ее деятельности.

Диагностика позволяет быстрее и с меньшими потерями осуществить антикризисное вмешательство.

Предмет диагностирования — финансовый и технико-экономический уровни развития организации.

Финансовый уровень — выявление сравнительных преимуществ производства продукции с относительно меньшими издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов,

Цель антикризисного прогнозирования — получение научно обоснованных вариантов изменения финансового и технико-экономического состояния организации. Его задача заключается в том, чтобы выявить предполагаемые тенденции развития деятельности организации и дать оценку их устойчивости, а также сформировать теоретический аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией.

Прогнозирование может проводиться в следующем порядке.

1.Выделение основных показателей, по которым осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния организации при сохранении сложившихся условий и тенденций развития.

2.Построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние организации внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов, оценку направлений и силы их воздействий.

3.Составление сценариев возможных изменений состояния организации посредством корректировки базового прогноза.

4.Оптимизация полученных прогнозов: анализ прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность реализации;

• минимальный риск;

• условия для возобновления и развития деятельности;

• максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности снижения риска развития организации по пессимистическому сценарию.

II. Подсистема маркетинга. Предполагает исследование конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества организации, сформулировать возможные стратегии ее поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей.

Существуют разные маркетинговые стратегии антикризисного управления. Наиболее важные из них следующие:

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

• выжидания зрелости кризиса для успешного его преодоления;

• противодействия кризису, замедления его процессов;

• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

• рассчитанного риска;

• последовательного вывода из кризиса;

• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса. Избранная стратегия, тип конкурентного поведения и методы их реализации находят отражение в маркетинговой программе, которая содержит перечень мероприятий (комплекс маркетинга) по стабилизации положения организации на рынке и может быть частично включена в бизнес-план по финансовому оздоровлению.

III. Подсистема антикризисной инвестиционной политики. Нацелена на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких направлениях: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождения источников финансирования и инвесторов, в том числе при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

IV. Подсистема управления персоналом. Предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата.

V. Подсистема производственного менеджмента. Охватывает управление технико-технологической стороной производства.

VI. Подсистема финансово-экономического менеджмента. Используется для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками организаций. Тесно связана с подсистемой финансовой диагностики.

VII. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации организации. Существует в нормальных условиях хозяйствования лишь как потенциальная, однако если организация становится банкротом и нет возможности ее оздоровить, эта подсистема превращается в реальную. Правовая сторона ее досконально прописана в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)» (1998). В основе действия подсистемы — продажа имущества организации по рыночным ценам и погашение ее долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Все подсистемы антикризисного управления непрерывно взаимодействуют друг с другом.

24.3. ТЕХНОЛОГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

Антикризисное регулирование — многогранная функция менеджмента, состоящая в использовании правительством всех имеющихся в его распоряжении полномочий по всему фронту экономики с целью ее стабилизации.

Антикризисное управление имеет особенности, а именно:

мобильность и динамичность использования ресурсов, проведения изменений, реализаций инновационных программ;

программно-целевые подходы в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени, динамике ситуаций в процессе управления;

повышенное внимание к предварительным и последующим оценкам управленческих решений, выбору альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и др.;

• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

• интеграции по ценностям профессионализма;

• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Регулирование состояния организаций осуществляется по различным технологиям.

Технология антикризисного регулирования — совокупность способов, приемов, форм и мер, с помощью которых осуществляется государственное регулирование по поводу преодоления кризиса организаций.

Все меры антикризисного регулирования несостоятельностью организации можно объединить в две группы.

Профилактические меры, предупреждающие наступление кризиса в организации. К ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды, стимулирующих деятельность организаций в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Суть профилактических мер сводится к созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности организаций.

Среди популярных профилактических мер по антикризисному регулированию такие:

консультирование предпринимателей и менеджеров по вопросам законодательства о банкротстве;

создание специализированных компаний по антикризисному управлению;

обеспечение условий для инновационной деятельности организаций;

формирование библиотеки инвестиционных проектов, предназначенной для посещающих регион инвесторов, создание имиджа региона как благополучного в финансово-экономическом отношении, повышение его инвестиционной привлекательности, подготовка организаций к взаимодействию с потенциальными инвесторами;

льготное кредитование и налогообложение приоритетных сфер экономики;

совершенствование законодательства и усиление контроля за его выполнением;

предоставление гарантий при финансировании проектов, а также их прямое бюджетное финансирование;

целевая переподготовка персонала с целью воспитания профессиональных управленцев на всех уровнях хозяйствования, обучение собственников, руководителей, специалистов, менеджеров, социальная дифференциация кадров;

формирование инфраструктуры развития и поддержки малого предпринимательства;

выделение и стимулирование приоритетных видов деятельности;

налоговые льготы, упрощение порядка расчетов по налогам для малых предприятий.

Меры, применяемые к предприятиям-банкротам, — это оздоровительные действия (санация) в отношении несостоятельных организаций, законодательно разрешенные государством.

Санация состояния организации может быть внесудебной — проводится без участия арбитражного суда и соответственно без официального объявления банкротства; досудебной, предполагающей предварительное, до открытия производства по делу о банкротстве, оздоровление; арбитражной в соответствии с действующим законодательством.

Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Профилактические меры применяют при политике предупреждения кризиса, внесудебная или досудебная санация относятся к политике преодоления последствий кризиса в щадящем для организации режиме, арбитражная санация — это политика жесткого следования нормам законодательства.

Роль антикризисного управления в хозяйственном механизме отдельной страны кардинальным образом различается в условиях здоровой и больной экономики.

По апробированным западным стандартам в условиях здоровой экономики антикризисное управление с использованием процедуры банкротства в отношении безнадежно неплатежеспособной организации выполняет ряд важных функций.

1.Происходит естественный экономический отбор наиболее дееспособных, устойчивых, эффективных организаций.

2.Производство концентрируется в крупных организациях, отдельные организации объединяются во все более крупные корпорации, нередко многоотраслевые. Ряд корпораций превращается в транснациональные. Лицо мировой экономики определяют не малые и средние, а крупные корпорации, прежде всего транснациональные.

3.Осуществляется оздоровление (санация) организаций.

4.В народном хозяйстве происходит структурная перестройка производства и собственности.

5.Ликвидируются неэффективные организации. Освобождающиеся ресурсы и рабочая сила могут использоваться в других, более эффективных организациях.

В условиях кризисной экономики использование стандартов антикризисного управления, принятых в здоровой экономике, неправомерно. Если использовать эти стандарты, обанкротится более половины организаций, часть которых будет ликвидирована. В ходе банкротств перестанут функционировать и здоровые организации из-за сбоя межотраслевых производственных поставок. В итоге вся экономика страны может впасть в коллапс.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить этот показатель аналитически, однако можно выделить основные факторы, характеризующие его.

• Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Имеется в виду не только общий профессионализм, но и профессиональные знания и навыки, необходимые для антикризисного управления.

• Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления становится решающим фактором, поэтому здесь особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать тех, кто способен чутко реагировать на приближение кризиса и управлять им.

• Методология разработки рискованных управленческих решений. Такая методология создана и освоена.

,• Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, основанное на точном научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все возможные проявления приближающегося или проходящего кризиса.

• Корпоративность. Этот фактор в организации или фирме мо жет проявляться в различной степени. Корпоративность — это по нимание и принятие всеми работниками целей организации, го товность самоотверженно работать для их достижения. Она пред ставляет собой особый вид интеграции деловых, социально-психологических и организационных отношений, базируется на патриотизме по отношению к своей организации и энтузиазме.

• Лидерство. Определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, доверием к менеджеру, авторитетом власти.

• Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающейся ситуации, адаптации. Инерционность в этом случае играет отрицательную роль.

• Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях может возникать потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития.

• Человеческий фактор. В определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусство управления. Но существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников менеджера, которые пользуются его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

• Система мониторинга кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознания.

kursak.net