Метод эффективного наставничества. Tell show do наставничество

Модель TELL-SHOW-DO

Эффективность этой модели в том, что мы последовательно воздействуем на каждый из способов восприятия. Сначала рассказываем (воздействие на слуховое восприятие), потом показываем (зрительное восприятие), потом пробуем сделать сами (практическое освоение методики). Воздействуя последовательно на каждый из трех типов восприятия, мы троекратно усиливаем эффект запоминания и овладения необходимым навыком. Если мы будем делать все одновременно, то человек может не воспринять информацию, а наставник может преподнести ее некачественно, сам запутаться в своих объяснениях.

Полный цикл обучения состоит из 6 частей.

1. Постановка цели. Наставник формирует цель обучения. Он определяет, что учащийся должен уметь выполнять по окончании процесса обучения из того, что не умел делать до этого.

2. Расскажи (TELL). Наставник рассказывает содержание задания учащемуся, предварительно разделив его на шаги. Большие задания рекомендуется разделять на несколько частей и проводить по каждой отдельные сессии.

3. Вопросы. Наставник задает вопросы учащемуся, чтобы понять, как он усвоил задание. Учащийся пересказывает содержание задания.

4. Покажи (SHOW). Наставник показывает способы выполнения задания, добавляя комментарии по ходу выполнения. По окончании наставник спрашивает, все ли было понятно.

5. Сделай (DO). Учащийся выполняет задание. Наставник может попросить учащегося сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы.

6. Обратная связь. Наставник дает обратную связь партнеру, они обсуждают критерии, по которым будут оцениваться полученные навыки.

Рассмотрим действие модели TELL-SHOW-DO на примере. Вы пришли работать в компанию, где одной из ваших прямых обязанностей является составление презентаций. Но вы совершенно не умеете делать яркие, красочные и информативные презентации.

В данном случае цель: научиться составлять презентации. Для большей эффективности весь процесс делится на шаги. Сначала ментор рассказывает вам информацию по первой части. Например, составление титульного листа презентации. Рассказывает, зачем он нужен и как его делать. Далее он показывает вам уже сам процесс создания титульного листа, постоянно уточняя, все ли понятно, и прося повторить услышанную информацию. Далее, убедившись, что вы поняли информацию и увидели, как нужно делать, он предлагает вам самостоятельно создать титульный лист презентации. Вы вместе проверяете выполненную работу, наставник рассказывает вам, что было сделано правильно, а где были допущены ошибки. Далее вы переходите к следующему шагу презентации. Ментор сначала описывает, что нужно сделать, потом показывает, и потом вы делаете следующий слайд. Так, слайд за слайдом, вы создадите свою презентацию. А использованный метод TELL-SHOW-DO поможет вам научиться правильно делать информативные и красочные презентации.

Елена Любовинкина — психолог, консультант.

Консультанты Mental Skills всегда готовы предоставить услуги наставничества и обучения коучингу онлайн или очно. Подробнее:

mental-skills.ru

Метод эффективного наставничества - HRland.org

На каждом предприятии необходимость в адаптации возникает в момент прихода новых сотрудников или в ситуации перевода сотрудников на другие должности. Вопрос восполнения недостатка профессиональных знаний и повышения квалификации молодых специалистов многие компании возлагают на плечи наставников. Обычно наставниками выступают опытные, высокоэффективные и высокопроизводительные сотрудники. Суть наставничества в том, чтобы обучение происходило непосредственно на рабочем месте, а также в том, что данное профессиональное обучение ориентировано на подготовку персонала организации к успешному и результативному выполнению стоящих перед ним задач. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью и непосредственной связью с производственными функциями сотрудника.

Учитывая, что главная задача наставника в том, чтобы передать молодому специалисту опыт и помочь в овладении определенным способом действия, на помощь наставнику приходит высокоэффективная модель наставничества “Объясни-Покажи-Сделай” (англ. Tell-Show-Do):

tell-show-do

Эффективность этой модели в том, что воздействие идет последовательно на каждый из способов восприятия человека. Сначала объясняем (воздействие на слуховое восприятие), потом показываем (зрительное восприятие), потом пробуем сделать сами (практическое освоение). Следовательно, воздействуя последовательно на каждый из трех типов восприятия, мы троекратно усиливаем эффект запоминания и овладения необходимым навыком.

Модель мотивации к обучению/изменениям

Делегирование полномочий

hrland.org

Модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do)

СЛОВАРЬ БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЯ:

Модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do) – одна из основных моделей обучения, используемая в системе наставничества и при «полевом обучении».

Модель применяется как инструмент индивидуального и наглядного обучения, с проведением демонстрации наставником на собственном примере, и состоит из трех этапов:

1. Блок «Расскажи» – необходимые разъяснения, о предмете изучения, дающие ответ сотруднику на вопросы: «Чему, будем учиться? Зачем это необходимо? Когда и где применяется? Как необходимо действовать (критерии правильности выполнения, последовательность действий, важные моменты, возможные ошибки)?». Рассказ представляет собой вводный теоретический блок, создающий у сотрудника мотивацию к обучению новому методу и разъясняющий суть метода.
2. Блок «Покажи» - демонстрация на собственном примере. Наставник самостоятельно выполняет необходимые действия, комментируя и поясняя их.
3. Блок «Сделай» - обучаемый повторяет действия, продемонстрированные наставником. Наставник ставит задачу, по выполнению всего ранее продемонстрированного элемента или его отдельной части обучаемому, и затем наблюдает за выполнением, по необходимости корректируя действия обучаемого, и по завершению, проводя разбор действий обучаемого.

Модель «Расскажи – Покажи – Сделай» может быть элементом не только индивидуального, но и группового обучения. В частности, она используется на тренингах, когда первые два блока: «Расскажи» и «Покажи» проводятся в группе (тренер дает необходимые разъяснения и проводить демонстрацию перед группой, а не индивидуально), а затем, участники разбиваются на подгруппы и выполняют блок «Сделай». При этом, тренер переходит между участниками, выполняющими задание и индивидуально контролирует выполнение. В дополнение к этому, обучаемый получает обратную связь от других участников, совместно с ним выполнявшем упражнение и наблюдавших за его работой.

abion.su

Наставничество

Наставничество (менторство) – обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому модели действий и их корректировки посредством обратной связи. Один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например, наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;
передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом, который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Задача наставника — провести ученика через несколько этапов развития.

Неосознанная некомпетентность — человек не знает, что он не знает.

Осознанная некомпетентность — человек знает, что он не знает и хочет узнать.

Осознанная компетентность — человек знает, что он знает, но применение этого знания постоянно контролируется и осознается.

Неосознанная компетентность — человек знает и применяет свое знание автоматически, на уровне навыков.

Цель наставника перевести стажера из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности.

С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии.

На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания.

Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность.

Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность.

Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность.

Задача наставника провести сотрудника по всем 4 этапам развития. Сначала показать ему, что ему необходим новый опыт и знания. Другими словами, замотивировать его на обучение и развитие (первый этап развития). Далее дать сотруднику необходимые знания, научить его (второй этап развития). На остальных этапах развития наставник находится рядом, поддерживая и направляя «ученика».

Чтобы наставничество было эффективным, следует соблюдать несколько правил.

Правила наставничества:

1. Старайтесь создать доверительные отношения с партнером.

2. Эффективнее работать «тет-а-тет». У каждого сотрудника свой наставник.

3. Правильная мотивация. Покажите обучаемому, насколько эффективно саморазвитие, объясните, что он учится для самого себя, для самосовершенствования. Научите его получать обратную связь от окружающих его людей, извлекать уроки из собственного опыта.

4. Научите его использовать все возможности для развития и роста.

5. Эффективная система поддержки. Подкрепляйте успехи обучаемого, поддерживайте упорство и желание получать новые знания и умения.

Основной моделью обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do).

Наставник формулирует цель обучения. Он оговаривает, что сотрудник должен уметь по окончании обучения из того, что он не умел делать до этого.

РАССКАЖИ (TELL). Наставник объясняет задание обучаемому, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

ПОКАЖИ (SHOW). Наставник показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет. По окончании он спрашивает, все ли было понятно.

СДЕЛАЙ (DO). Сотрудник сам выполняет задание. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и договаривается с ним, по каким критериям будут оцениваться полученные навыки.

Источник:

Наставничество (менторство)

pfcc.ru

Наставничество как элемент развития организации

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ЭЛЕМЕНТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Роль отлаженной системы наставничества в повышении продаж и эффективности работы очень велика. При этом, наставником чаще всего становится или наиболее опытный сотрудник или наименее загруженный, зачастую наставники действуют «как умеют», что сказывается негативно и на результатах наставничества и на их мотивации к процессу. Другой вопрос, который часто возникает при внедрении системы наставничества – для каких сотрудников оно необходимо? Является ли наставничество инструментом адаптации новых сотрудников или наставничество необходимо для всех категорий сотрудников? В чем разницах в целях и инструментах наставничества для каждого из этих случаев? Данный тренинг дает системное представление об инструментах наставничества, роли наставника и структуре процесса.

ВЕДУЩИЙ

ИНФОРМАЦИЯ О ВЕДУЩЕМ

Бизнес-тренер, фасилитатор, разработчик и ведущий деловых игр и симуляций.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА ПО НАСТАВНИЧЕСТВУ И РАЗВИТИЮ ПОДЧИНЕННЫХ

Основные модели и принципы наставничества:

Преимущества использования наставничества как инструмента развития сотрудников и барьеры на пути к его применению.
Цели, задачи и стадии наставничества.
Особенности обучения взрослых людей.
Обучение через опыт. Цикл обучения Д.Колба.
Модель обучения «TELL-SHOW-DO»
Особенности работы с разным типом поведения сотрудников во время обучения.

Роль наставника и стили наставничества

Кто такой наставник? Роль и результат работы наставника.
Стили наставничества. Как выбрать наиболее подходящий стиль наставничества?
Влияние уровня навыков сотрудника и степени его вовлеченности на процесс работы наставника с ним.

Подготовка к наставничеству и диагностика

Cоставление плана наставника. О чем стоит подумать заранее?
Материалы и документы, которые наставник использует в работе. Порядок работы с ними.
Планирование обучающих сессий с сотрудниками. Распределение сотрудников по уровням. Количество сессий наставничества для сотрудников каждого уровня.
Проведение диагностики уровня навыков у сотрудника в процессе наставничества.
Проведение наблюдения за работой сотрудника, правила заполнения бланка наблюдения и дальнейшая работа с ним.
Составление плана развития необходимых навыков сотрудника в соответствии с проведенной диагностикой.

Переосмысление и корректировка действий сотрудника:

Что такое навык и как он развивается?
Как определить ключевой навык для развития?
Виды и правила обратной связи.
Какая обратная связь является конструктивной?
Использование позитивной и негативной обратной связи в целях обучения и развития.
Цели и виды вопросов, используемые в процессе наставничества.
Структура обучающей сессии (сессии наставничества) с сотрудником в салоне.
Составление плана дальнейшего развития сотрудника по итогам проведенной обучающей сессии.
Способы повышения мотивации сотрудников на дальнейшее развитие в процессе наставничества

Планирование и контроль

Запуск системы наставничества: действия наставника.
Составление плана по работ по наставничеству.
Сложные случаи при внедрении наставничества, в том числе сопротивление со стороны сотрудников и способы работы с ними.
Контроль реализации системы наставничества в салоне.

Наставничество для наставников

Какие навыки необходимы наставнику и как их развивать.
Особенности роли «наставник для наставника». Позиционирование и выстраивание отношений с наставником (администратором).
Анализ сложных случаев и путей их решения.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ПРОГРАММЫ

2 дня (16 часов)

ДЛЯ КОГО ЭТОТ ТРЕНИНГ:

Для ТОП-менеджеров.
Для менеджеров срежнего звена.
Для линейных менеджеров.
Для специалистов HR.

mastermanagement.ru