ГлавнаяРазноеУправленческий консалтинг на примере организации

К вопросу становления управленческого консалтинга в регионах. Управленческий консалтинг на примере организации


Анализ консалтинговых услуг на предприятии на примере ОАО САЗ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………..3

1. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки

бизнеса ………………………………………………………………………….5

1.1. Определение консалтинга …………………………………………………5

1.2. Функциональные потребности современного бизнеса и

управленческий консалтинг ……………………………………………...10

2. Консалтинговые услуги на ОАО «САЗ» ……………………………………13

2.1. Общая характеристика ОАО «САЗ» ……………………………………13

2.2. Выбор корпоративных информационных систем ……………………..17

2.3. Консалтинговые услуги для создания КИС ……………………………26

Заключение ………………………………………………………………………32

Список литературы ……………………………………………………………...34

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные изменения, произошедшие в нашей экономике за последние 15 лет, в полной мере отразились и в сфере производства. В результате преобразований пришло понимание и принятие того факта, что сложившаяся ранее структура экономики не только не способна обеспечить промышленному предприятию интенсивный рост, но и ставит под сомнение само его существование в экономическом пространстве без значительных перемен в системе управления.

В современных условиях процесс реорганизации управления для достижения стабилизации и полной экономической отдачи можно осуществить только силами команды высококвалифицированных специалистов. Выделить такую команду из собственных ресурсов достаточно сложно, если ранее подобные задачи перед предприятием не ставились. Естественным выходом из данной ситуации является привлечение к сотрудничеству компаний, обладающих достаточным интеллектуальным потенциалом и опытом в области технологий решения управленческих задач для организации бизнес - процессов предприятия. Усложнение этих задач, изменение экономических условий в результате конкуренции, выход на рынок новых игроков определяют потребность в разработке корпоративных стандартов, модернизации учета и планирования, анализе финансово - экономических показателей, выработке оптимального бизнес - решения.

Перечень услуг, предоставляемых компаниями, специализирующимися на управленческом, финансово-управленческом и стратегическом консалтинге, широк и многообразен. Это анализ ситуации на рынке и деятельности предприятия (финансовый, экономический, аудит менеджмента и персонала, оценка отдельных проектов и т.д.), разработка оптимальной организационной структуры, определение стратегии развития, постановка бизнес-процессов, реструктуризация, оценка человеческих ресурсов и создание системы мотивации, разработка миссии и корпоративной культуры компании и многое другое. Все эти проблемы, безусловно, важны. Весь вопрос - решать ли их самому или обратиться к сторонним специалистам.

Представители консалтинговых компаний говорят, что опытным управленцам такие задачи вполне под силу, однако консультанты готовы выполнить их быстрее, эффективнее и без отвлечения дополнительных сил. Как бы там ни было, но факт остается фактом: привлечение к решению задач независимых профессионалов позволяет взглянуть на ситуацию объективно (чего при всем желании не сможет сделать ни руководитель, ни уж тем более его подчиненные) и под другим углом зрения (что тоже полезно).

Большой популярностью пользуются независимые оценки по новым проектам. Плюс консультантов в том, что они не только проведут маркетинговое исследование, но еще и подскажут наиболее оптимальные способы достижения цели.

Цель курсовой работы раскрыть роль консалтинговых услуг в инновационной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать определение консалтинга;

- раскрыть функциональные потребности современного бизнеса и управленческий консалтинг;

- проанализировать процесс использования консалтинговых услуги на ОАО «САЗ».

1. КОНСАЛТИНГ КАК ЭЛЕМЕНТ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ БИЗНЕСА

1.1. Определение консалтинга

Обычно отмечают, что развитие бизнеса во всех странах ры­ночной экономики опирается на мощную инфраструктуру его поддержки. Особое место в рамках этого инфраструктурного комплекса занимает управленческая инфраструктура. Основу уп­равленческой инфраструктуры составляют консалтинговые фир­мы. Управленческий консалтинг представляет собой професси­ональную деятельность, субъекты которой оказывают очень по­лезные для менеджеров услуги. Многие практики управленческого консалтинга называются даже советниками по вопросам управ­ления. Профессиональная деятельность по управленческому кон­салтингу приобретает все большие масштабы, и пределов ее ро­ста пока не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний или индивидуальных кон­сультантов. И большая часть этих организаций удовлетворены теми услугами, которые они получают.

Понятие «управленческий консалтинг» применяется настолько широко, что его определение смущает самих профессиональных консультантов. Комитет управленческих консультантов под ру­ководством Общества профессиональных бухгалтеров штата Ари­зона пришел к выводу, что термину невозможно дать определе­ние. Несмотря на это пессимистическое заявление, многие ав­торы предложили свои интерпретации этого термина.

В «Современной экономической энциклопедии» под редак­цией проф. Г. Вечканова консалтинг определен как вид деятель­ности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности, конъ­юнктуре рынка, методам ведения бизнеса, адаптированным к современным условиям, практике управления, обоснованию вы­бора адекватных управленческих решений[1] . К. Макхэм, изве­стный английский специалист в области управленческого консультирования, считает, что это прикладная наука, опирающа­яся на экономику, теорию управления, теорию игр, факторный анализ, математическую статистику, корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование, социологию, психологию и ряд других [2] .

Обычно выделяют два основных подхода к определению по­нятия «консультирование». В первом случае используется ши­рокий функциональный взгляд на консультирование. Приме­ром может служить определение, которое дает Фриц Стееле: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму ока­зания помощи в отношении содержания, процесса или струк­туры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это»[3] . Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характерис­тик, которыми она должна обладать. Согласно определению, данному Лэрри Грейнером и Робертом Метцгером, «управлен­ческое консультирование — это консультативная служба, рабо­тающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управлен­ческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»[4] . Эти два подхода взаимодополня­ют друг друга.

Еще одно определение было предложено группой американ­ских консультантов: «Управленческий консалтинг — это незави­симая и объективная услуга, предоставляемая квалифицирован­ным персоналом клиенту, чтобы помочь ему выявить и проана­лизировать проблемы в области управления и возможности их решения. Консультанты также рекомендуют пути решения про­блем, предлагая осуществление определенных действий, и по мере надобности, участвуют в их реализации. В целом, консультанты по управлению помогают осуществлять конструктивные измене­ния в государственном и частном секторе»[5] .

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по эко­номике и управлению ( FEACO , ФЕАКО) дает следующее опре­деление: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставле­нии независимых советов и помощи по вопросам управления, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации»[6] . Такого же определения придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению ( ACME ) и Институт менеджмент-консалтинга (ШС).

Прежде чем приступить к анализу управленческого консалтин­га, ответим на вопрос: почему практически весь спектр консал­тинговых услуг, которыми занимаются крупнейшие консалтинго­вые и аудиторско-консалтинговые фирмы, включается обычно в такую, казалось бы, неконкретную категорию, как управление? Что же в таком случае следует понимать под управленческим консалтингом? В недавно проведенном исследовании «Россий­ский консалтинг глазами клиентов», выполненном компанией «Ракурс-ПР», российские менеджеры определили управленчес­кий консалтинг главным образом как помощь, советы, рекомен­дации, консультации для бизнеса; как то, что развивает бизнес, делает его более эффективным.

Управленческий консалтинг направлен на помощь в реше­нии совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Имен­но поэтому потребность в управленческом консалтинге возни­кает в случае намечаемых изменений в деятельности предприя­тия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей ра­боты. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисцип­линарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятель­ности организации. Основываясь на результатах своего анали­за, консультант получает возможность сформулировать рекомен­дации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

mirznanii.com

Управленческий консалтинг в регионах

Бесспорно, в настоящее время в российских регионах существенно увеличился спрос на услуги в области управленческого консалтинга. Этому способствует целый ряд факторов. Среди них — рост экономики России в целом и переход российских предприятий в собственность акционеров, заинтересованных в долгосрочном развитии компаний. И как следствие — изменяются требования к консалтингу: если еще несколько лет назад при внедрении корпоративных систем управления предприятие обходилось в основном базовой функциональностью, то сейчас ему требуется ее существенное расширение: управленческий учет, бюджетирование, реорганизация бизнес-процессов, планирование производства и т.п. При этом все более востребованными становятся знания и опыт в области разработки ИТ-стратегии, оптимизации бизнес-процессов и управления изменениями. Это продиктовано стремлением менеджмента иметь инструментарий, позволяющий успешно осуществлять оперативное управление предприятием и тем самым сделать его более эффективным и прозрачным. Руководителям предприятия не нужны красивые многотомные проекты — советы по оптимизации решения управленческих задач. Ему нужен конкретный результат — усовершенствованные и внедренные в практику бизнес-процессы, а также информационная система, которая решает реальные задачи его предприятия и приносит реальный эффект.

Если ранее спрос на консалтинговые услуги в основном формировали крупные предприятия, то теперь уже существенна доля среднего бизнеса, то есть увеличивается спрос на услуги в средней ценовой нише. Изменилась структура рынка — начали меняться и сами консалтинговые услуги, и отношение к ним клиентов. Если некоторое время назад консалтинг воспринимали как отдельный проект, позволяющий сформировать стратегию развития, то теперь к консалтингу стали относиться как к возможности реорганизовать бизнес. Впрочем, заказчики, как правило, не могут самостоятельно реализовать полученные рекомендации, и здесь возникает новая модель — аутсорсинг бизнес-процессов. Для консультантов это означает, что от роли учителя они должны перейти к роли играющего тренера, то есть совместно с заказчиком, в одной команде, претворять в жизнь выданные рекомендации по совершенствованию бизнес-структуры.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” [ 2 ].

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” [ 3 ].

Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” [ 4 ]. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC). Существующие в российских регионах тенденции — привлечение инвестиций в промышленность и народное хозяйство, сделки по слиянию и поглощению предприятий и прочее — повлияли как на изменение требований клиентов к консультантам, так и на формирование консалтингового бизнеса в целом.

Невозможно охватить все многообразие направлений деятельности консалтинговых фирм в регионах в небольшом обзоре, но можно попытаться классифицировать достаточно широкий спектр услуг, который данные компании предоставляют своим клиентам в несколько основных направлений.

Основные направления деятельности компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере консалтинга, представлены на рис.1. Предлагаемая классификация носит функциональный характер и основывается на сложившейся мировой практике [ 1 ].

Консалтинг: сегментация отрасли

Рис.1. Консалтинг: сегментация отрасли

Подробнее остановимся на услугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом [ 1 ] (рис. 2).

Структура управленческого консалтинга

Рис.2: Структура управленческого консалтинга

Управленческий консалтинг можно охарактеризовать как вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Литература:

  1. Ярмиш В. Консалтинг – как много в этом слове… // http://www.cfin.ru/consulting/review3.shtml.
  2. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst , MA , University of Massachusetts Press, 1975. P.3.
  3. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.
  4. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.

References:

  1. Yarmish B. Consulting — how much of this word … / / Http://www.cfin.ru/consulting/review3.shtml.
  2. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.
  3. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.
  4. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.

eee-region.ru

Управленческий консалтинг компании

ООО «Формула труда» специализируется на управленческом консалтинге компаний из различных отраслей экономики. Наша миссия – способствовать повышению производительности труда на российских предприятиях. Внося свой вклад в построение эффективных управленческих систем, мы хотим развивать лучшие практики совершенствования бизнес-процессов, нормирования и организации труда, разработки систем мотивации персонала.

управленческий консалтинг компании

Управленческий консалтинг компании – это комплекс мероприятий по аудиту, оценке и развитию бизнеса, включающий формализацию стратегических целей и задач, анализ требований потребителей и предложений конкурентов, совершенствование систем управления компанией и персоналом. Потребность в таких мероприятиях может возникать при резких изменениях производственных и экономических показателей (быстрый рост или стагнация). Также управленческий консалтинг может применяться компанией для решения стратегически важных или новых и сложных организационных задач.

Услуги по управленческому консалтингу компаний

Компания «Формула труда» реализует современные решения по управленческому консалтингу, позволяющие повысить эффективность, рентабельность и конкурентоспособность бизнеса:

Оптимизация бизнес-процессов. Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов является базовым этапом для внедрения различных управленческих систем, от автоматизации процессов до разработки KPI. Для описания бизнес-процессов мы используем нотации IDEF0, ARIS, BPMN, либо разрабатываем собственную нотацию под специфические задачи проекта. Нашим уникальным преимуществом в управленческом консалтинге компаний является сильная HR-компетенция: мы не просто оптимизируем процесс, мы улучшаем организацию труда и формируем дополнительную мотивацию персонала.

Совершенствование организационной структуры. Оргструктура компании не всегда создается последовательно и системно. «Исторически сложившаяся» структура, результат разовых и ситуативных решений, может быть источником многих организационных проблем: нечёткое закрепление полномочий и ответственности, избыточные уровни управления, низка норма управляемости. В ходе работы в управленческом консалтинге компаний, «Формула труда» реализует собственный подход к совершенствованию организационных структур. Мы помогаем клиентам выработать принципы управления каждой бизнес-функцией, наладить взаимодействие подразделений и оптимизировать структуру компании.

Оптимизация численности персонала. Сегодня многие компании сталкиваются с ростом издержек и нехваткой оборотных средств, предпринимают попытки снизить расходы любыми способами. Однако, сокращение персонала без оптимизации бизнес-процессов и устранения неэффективных операций не приведёт к желаемому результату. Через короткое время численность персонала вернётся на прежний уровень. Наша команда занимается управленческим консалтингом и оптимизацией численности персонала компаний с 2008 года. Мы применяем научно обоснованные методики оптимизации и добиваемся получения долгосрочного экономического эффекта.

Нормирование и организация труда. Практика нормирования не часто входит в перечень услуг по управленческому консалтингу компании. Однако сегодня нормирование становится одним из стратегических направлений HR-менеджмента. Уходит время планирования численности по факту прошлого года и повышения зарплат всем «в столбик». Кадровые решения сегодня должны приниматься на основе более весомых факторов – норм труда, драйверов численности, научно-обоснованных расчётов целевой численности персонала. Кроме того, инструментарий нормирования труда находит применение при реализации различных программ повышения операционной эффективности – от бережливого производства до реинжиниринга бизнес-процессов.

Разработка KPI. Консультанты компании «Формула труда» в течение многих лет занимаются разработкой ключевых показателей эффективности, и эта специализация позволила нам выработать свой подход. В нашем понимании KPI должны не только оценивать уже состоявшийся факт, но и позволять руководителям влиять на эффективность процессов в режиме «онлайн». Внедрение таких «направляющих» KPI фокусирует менеджмент на действительно важных аспектах работы и позволяет постоянно улучшать организацию работы.

Разработка системы мотивации персонала. Задача системы мотивации - связывать размер оплаты труда с результативностью работы сотрудников и повышать эффективность использования фонда заработной платы. От внедрения системы мотивации может ожидаться как повышение производительности труда, так прямой экономический эффект. Наша компания разрабатывает и внедряет комплексные системы мотивации для любых профессий и отраслей экономики, основываясь на лучших российских и зарубежных практиках вознаграждения персонала.

Примеры проектов управленческого консалтинга компаний

Консультанты «Формулы труда» имеют более чем десятилетний опыт реализации проектов управленческого консалтинга. Примеры реализованных проектов и бизнес-кейсы из нашей практики:

Проект по совершенствованию системы управления холдингом

Проект по оптимизации процессов производства

Проект по оптимизации транспортной логистики

www.formula-truda.ru

Управленческий консалтинг в России

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы управленческого консультирования 5

1.1 Характерные черты и принципы консалтинга 5

1.2 Цель, задачи и этапы консультирования 7

1.3 Причины обращения в консалтинговые фирмы 9

1.4 Критерии профессионализма консультанта. 13

1.5 Задачи, решаемые консультантами 15

1.6 Особенности российского консалтинга 19

1.7 Проблемы, решаемые российскими консультантами 26

1.8 Результативность и эффективность консультирования 29

2 Методология управленческого консультирования31

3 Управленческое консультирование на примере ЗАО «Куппо» 36

3.1 Портрет организации 36

3.2 Пример управленческого консультирования в ЗАО «Куппо» 36

3.2.1 Постановка проблемы, объекты и задачи консультирования. 36

3.2.2 Выбор методики проведения исследования 36

3.3 Анализ путей выхода из проблемной ситуации 38

Заключение 39

Список использованных источников 40

Введение

Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле.

В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.

Руководитель производит специфический товар – управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, значительно усиливают актуальность такого вида деятельности как управленческое консультирование.

Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота.

Особое внимание должно быть обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять на его формирование как целостной системы.

В условиях интеграции российской экономики в мировую вопросы, связанные с обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением российских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности экономики, что и является главной целью преобразований.

1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Характерные черты и принципы консалтинга

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно.Другие виды профессиональных услуг в бизнесе возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом профессиональных внешних услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Оба эти подхода вполне дополняют друг друга. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Если попробовать привести все эти определения к общему знаменателю, то получится примерно следующее: консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои особые принципы, согласно которым и должна происходить любая деятельность в этой области. Это:

· компетентность;

· репутация;

· соблюдение этических норм;

· соблюдение интересов клиента;

· ориентация на широкие общественные интересы;

· изменение системы;

· вовлечение персонала;

· научность;

· гибкость;

· креативность;

· конкретность и объективность;

· эффективность;

· поддержка взаимоотношений на должном уровне.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.[1]

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.[2]

И, в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

· финансовая;

· административная;

· политическая;

· эмоциональная.

1.2 Цель, задачи и этапы консультирования

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

mirznanii.com