Оценка стоимости проекта и составление бюджета. Как часто проводится оценка бюджета проекта

Разработка бюджета проекта. Управление проектами для "чайников"

Разработка бюджета проекта

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно.

• Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

• Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ (см. главу 3).

• Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

Уточнение бюджета в процессе разработки проекта

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь.

• Замысел.

• Разработка.

• Начало.

• Исполнение.

• Завершение.

(Стадии проекта подробно рассматриваются в главе 1.)

Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения.

Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством.

В начале работы над проектом, когда определитесь с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета.

В процессе работы над проектом отслеживайте все изменения ситуации и вносите коррективы в бюджет, если это необходимо.

Оценка стоимости проекта

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов.

• Метод "снизу-вверх". Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет.

• Метод "сверху-вниз". Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность.

Оценку методом "снизу-вверх" проводите следующим образом.

1. Работы оценивайте последовательно.

2. Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя.

Прямые расходы на оплату труда определяются:

• на основании индивидуальной ставки исполнителя;

• на основании средней оплаты данного вида работ.

3. Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе.

4. Определите косвенные затраты, связанные с каждой работой.

Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат.

• Определяются прямые расходы на текущий год.

• Определяются косвенные расходы на текущий год.

• Сумма косвенных расходов делится на сумму прямых расходов и умножается на 100.

Более кропотливый метод вычисления косвенных расходов, описанный далее во вставке "Два способа определения косвенных расходов", требует дополнительных усилий. Однако ваш труд будет вознагражден более точной оценкой.

Таблица 5.5. Бюджет проекта по разработке рекламного проспекта компании

• Вам предстоит работать над проектом 200 часов, а вашей сотруднице Мэри — 100.

• Ваша ставка составляет 30 долл. в час, а ставка Мэри — 25.

• Вы должны приобрести бумагу для печатающего устройства на сумму 1 тыс. долл.

• Ваши командировки к поставщикам обойдутся в 300 долл.

• Вы установили, что плата субподрядчику за оформление брошюры составит 5 тыс. долл.

• Общий коэффициент косвенных расходов для вашей организации равен 60 %.

Два способа определения косвенных расходов

Для определения косвенных расходов обычно используются два способа.

Способ 1. Используется один коэффициент для накладных расходов и другой — для общих и административных.

• Бухгалтерия вашей организации определяет коэффициент накладных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Бухгалтерия определяет коэффициент общих и административных расходов путем вычисления отношения всех общих и административных расходов по проектам к сумме всех прямых расходов на оплату труда, других прямых расходов, а также накладных расходов по проектам.

• Вы определяете накладные расходы для конкретной работы как произведение значения прямых расходов на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент накладных расходов.

• Вы определяете общие и административные расходы для конкретной работы путем умножения суммы прямых расходов на оплату труда, рассчитанных накладных расходов и других прямых расходов по выполнению этой работы на коэффициент общих и административных расходов.

Способ 2. Используется один коэффициент косвенных расходов для всех накладных, а также общих и административных расходов.

• Финансовый отдел вашей организации определяет комбинированный коэффициент косвенных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Вы определяете косвенные расходы для конкретной работы как произведение прямых затрат на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент косвенных расходов.

Некоторые организации разработали весовой коэффициент труда, который объединяет почасовую оплату и соответствующие косвенные расходы. Например, если ваша ставка 30 долл. в час и коэффициент косвенных расходов организации равен 0,5, то ваш час с учетом весового коэффициента труда стоит 45 долл. (30 + (0,5x30) = 45).

Метод оценки стоимости проекта "сверху вниз" заставляет вас задуматься о соотношении различных аспектов проекта. Предположим, вы планируете разработку нового оборудования или прибора. При подсчете методом "сверху вниз" общая стоимость проекта составила 100 тыс. долл. с таким распределением по задачам:

• проектирование — 60 тыс. долл.;

• разработка — 15 тыс. долл.;

• испытания — 5 тыс. долл.;

• выпуск изделия — 20 тыс. долл.

Однако опыт работы с аналогичными проектами показывает, что на этап проектирования обычно расходуется 40 % общего бюджета, в то время как у вас запланировано 60 %. Таким образом, расходы на проектирование соответствуют проекту стоимостью 150 тыс. долл., а не 100 тыс. долл.

Теперь у вас есть два варианта. Либо как-то уменьшить расходы, разработав альтернативную стратегию, либо просить еще 50 тыс. долл. В любом случае нужно принять стратегически обоснованное решение, а не манипулировать цифрами.

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Оценка стоимости проекта и составление бюджета.

Оценка стоимости - это расчет ожидаемой стоимости проекта, а также его составляющих: операций, ресурсов, назначений.

Оценка стоимости используется для: выбора из ряда конкурирующих проектов, претендующих на инвестиции; построения бюджета проекта, который используется в процессе проверки и контроля над проектом; принятия решения о необходимости продолжения проекта.

Оценка стоимости проекта проводится неоднократно, т.е. носит итеративный характер. На различных этапах планирования и исполнения проекта требуется различная точность стоимостных оценок. Существует несколько видов оценок стоимости.

1. Оценка осуществимости – это предварительная оценка проекта, которая имеет низкий уровень точности и используется для того, чтобы определить: стоит ли начинать подробную разработку проекта. Точность такой оценки может колебаться от –50 до +50%. Основной метод получения оценки осуществимости - оценка по аналогам или "сверху вниз". Это означает использование стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта. Оценка по аналогам часто используется тогда, когда не хватает детальной информации о проекте. Оценка по аналогам менее трудоемка, чем другие методы, но и менее точна. На нее можно полагаться, когда не только предыдущие проекты были действительно аналогичны, но и когда лица, готовившие оценку, имеют соответствующий опыт. При предварительной оценке стоимости операций проекта часто используются нормативы. Обычно нормируется стоимость единицы объема, поэтому для подсчета стоимости операции необходимо знать и объем работ на операции. Такие оценки используются также при определении и согласовании контрактной цены. При таком подходе стоимости ресурсов не учитываются.

2. Санкционированная оценка – это промежуточная оценка, получаемая в процессе подробной проработки проекта. Такая оценка может быть получена, когда завершены основные процессы планирования проекта. Точность санкционированной оценки оценивается как +/- 10%, и используется для принятия решения о продолжении работы над проектом.

3. Окончательная или контрольная оценка проекта – это оценка, получаемая после окончательной разработки проекта, т.е. после полного выполнения всех процессов планирования и составления плана проекта. Точность такой оценки желательна 100%, но даже при хорошей разработке проекта допустимо ее колебание в пределах +/- 3-5%. Окончательная оценка проекта используется для контроля над реализацией проекта. Основной метод получения санкционированной и контрольной оценки проекта – это оценка "снизу вверх". Этот метод основывается на информации, содержащейся в иерархической структуре работ и календарном плане проекта. Чем подробнее разработанная ИСР и календарный график, тем точнее будет оценка. Но с возрастанием точности возрастает и трудоемкость оценки.

Оценка "снизу вверх" выполняется последовательно:

• определение стоимости материалов и ресурсов,

• определение стоимости операций,

• определение стоимости фаз проекта как суммы стоимостей операций,

• определение стоимости проекта в целом как суммы стоимостей его фаз.

Разработка бюджета проекта- это распределение во времени стоимости самого проекта и его элементов: фаз, операций, ресурсов и назначений.

Бюджет проекта – это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Бюджет в обычном понимании этого слова и бюджет проекта несколько различаются. Потому что обычный бюджет представляет собой распределение денежных средств по различным статьям затрат на какой-то период времени. А бюджет проекта предполагает распределение затрат не только по отдельным статьям, но и по времени проекта. В бюджете проекта статьями являются его элементы: операции, фазы и т.д., а суммы по каждой из статей распределены по времени осуществления проекта.

Периоды времени, по которым распределяется бюджет проекта, могут быть любыми: год, месяц, день, час и т.д. Данные периоды времени зависят от степени детализации иерархической структуры работ проекта. Наиболее важным такое распределение бюджета по периодам времени становится при осуществлении длительных проектов, в которых сказывается влияние таких факторов, как инфляция, дисконтирование, возвраты процентов по кредитам и др. Поэтому оценка бюджета возможна только после составления расписания исполнения проекта, т.е. после того, как определен календарный план проекта и определены сроки начала и завершения всех операций проекта. При разработке бюджета все оценки стоимостей, сделанные ранее, суммируются по периодам времени.

В результате разработки бюджета проекта получается график распределения стоимости проекта во времени, обычно напоминающий латинскую букву S, поэтому график распределения называют S-кривой. Стоимость проекта на графике приводится нарастающим итогом. Пример графика распределения стоимости проекта во времени представлен на рис. 2.

Стоимость

проекта S-кривая

время проекта

Рис. 15. График распределения стоимости проекта во времени (S-кривая).

Основной бюджета проекта являются контрольные стоимостные оценки. В дальнейшем бюджет проекта, утвержденный специальным документом, служит для измерения и оценки стоимостного исполнения проекта. В частности, именно из данного документа берутся плановые стоимости запланированных и выполненных работ и некоторые другие показатели исполнения проекта при анализе хода его исполнения по методике освоенного объема. С этой точки зрения становится более важной такая составляющая бюджета, как статьи затрат, т.к. при этом необходимо знать не просто стоимости по периодам времени, а именно стоимости по отдельным операциям и работам проекта.

В управлении проектами наряду с общим бюджетом проекта принято рассматривать и создавать ряд дополнительных бюджетов. Например, бюджет по определенным видам работ или подразделениям.

studfiles.net

Разработка бюджета проекта

Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.

Бюджет проекта — еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки.

Бюджетирование — процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено:

· по видам работ;

· статьям затрат;

· отчетным периодам;

· рискам;

· иной структуре.

Бюджетирование — планирование стоимости. Его результат — бюджет или план затрат, т. е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства.

Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назначения и времени разработки:

o бюджетные ожидания;

o предварительный;

o уточненный;

o базовый;

o текущий;

o фактический.

Расчет и оптимизация бюджета проекта

Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет — это график будущих расходов и доходов.

В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т. е. фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.

Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.

Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета — документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.

Оптимизация стоимости проекта

Обычно после того, как проведен анализ, принимается решение относительно оптимизации плана. Если общая стоимость проекта и распределение затрат соответствуют ожиданиям, то оптимизация может не потребоваться, но так случается нечасто. Как правило, приходится оптимизировать план: сокращать или увеличивать затраты на задачи или ресурсы определенного типа. Иногда приходится выполнять одновременно обе операции, например, сохраняя общую стоимость проекта, уменьшить затраты на программирование и увеличить затраты на тестирование. Рассмотрим приемы уменьшений и увеличения затрат на проект или его составляющие.

Уменьшение затрат

Затраты определяются ставками ресурсов, трудозатратами и фиксированными затратами на задачи. Поэтому уменьшить затраты можно, уменьшив один или несколько определяющих факторов.

Для выполнения работ, которые необходимо удешевить, можно привлечь более дешевые ресурсы или использовать таблицы норм затрат с более низкими ставками у назначенных ресурсов. Первый вариант опасен снижением качества проекта, поскольку более дешевые ресурсы часто имеют более низкую квалификацию.

Кроме того, это может привести к увеличению сроков исполнения задач. Второй вариант подходит в большей степени, но возможность его использования зависит от условий предоставления ресурсов для проектных работ. Также можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов для исполнения определенных работ. Но в таком случае возрастает нагрузка на других участников проекта, что может привести к изменению длительности задач или снижению качества.

При сокращении трудозатрат нужно определить, какие работы имеют наиболее низкий приоритет и менее важны для достижения проектных результатов. Эти работы и нужно удалить из плана проекта. Как правило, сокращение трудозатрат приводит к снижению качества проекта, но, если сокращаемые задачи лежат на критическом пути, может привести и к сокращению сроков выполнения проекта.

В проектах обычно не так много задач с фиксированными затратами. Если же они есть, то можно попробовать найти способы сокращения этих затрат, хотя, так как эти затраты относятся к внепроектной деятельности, это не всегда получается. Сокращение этих затрат в некоторых ситуациях может повлиять на качество проекта.

Увеличение затрат

Если у проекта или его части оказывается дополнительный бюджет, который можно использовать, то увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения числа используемых ресурсов или их стоимости.

Добавив работы, можно улучшить качество проектных результатов, например, осуществив их дополнительный контроль. Использовав дополнительные ресурсы, можно быстрее завершить проект или сделать больший объем работы. Наконец, если привлечь к исполнению работ специалистов более высокого уровня с более высокими ставками, можно улучшить качество и уменьшить длительность выполнения работы.

poisk-ru.ru

Формирование бюджета проекта

·План управления затратами.

Инструменты и методы для контроля затрат:

Система контроля изменений бюджета проекта. Представляет собой набор административных процедур, определяющих регламент внесения изменений в бюджет проекта и утверждения этих изменений. Является подмножеством общей системы управления изменениями в проекте.

Анализ эффективности выполнения проекта. Эффективность выполнения проекта оценивается путем постоянного контроля нескольких показателей эффективности. Один из таких наборов предоставляет методикаEarned Value Analysis (методика выполненной стоимости).

Дополнительное планирование.

Выходные материалы процесса контроля затрат

·Уточненные оценки затрат для незавершенной части проекта. Выполняются на основе информации о затратах по уже завершенным работам.

содержании проекта.

·Корректирующие воздействия.

·Оценка затрат по завершении проекта. Представляет собой прогноз общих затрат по проекту на основе анализа эффективности выполненной его .части Рассчитывается несколькими способами:

проекта с учетом или без учета фактора эффективности. В качестве фактора эффективности часто используется параметр CPI (ИИР) – Индекс эффективности расходов (Cost Performance Index). Фактор эффективности используется в расчетах в том случае, если есть основания полагать, что имевшие место отклонения по затратам в выполненной части проекта образуют устойчивую тенденцию, которая скажется и на оставшейся части проекта. Если природа отклонений такова, что они с малой вероятностью повлияют на незавершенную часть проекта, то фактор эффективности можно не учитывать.

Методика выполненной стоимости

Рассмотрим пример использования методики выполненной стоимости (Earned Value). Это методика предлагает около25 параметров эффективности выполнения проекта. Рассмотрим наиболее важные из них:

Плановая стоимость плановых работ/Budget Cost of Work Scheduled (ПСПР/BCWS).

studfiles.net

Вопросы на знание базового курса по управлению проектами на основе стандарта PMI PMBOK (2008) компании PM Expert:

Вопросы на знание базового курса по управлению проектами на основе стандарта PMI PMBOK (2008) компании PM Expert:

Правильные ответы на вопросы по базовому курсупо управлению проектами на основе стандартаPMI PMBOK (2008) компании PM Expert:

1. A

2. A

3. B

4. C

5. C

6. D

7. C

8. A

9. D

10. B

11. C

12. A

13. B

14. A

15. D

16. A

17. A

18. D

19. B

20. C

21. B

22. B

23. A

24. C

25. B

26. D

27. C

28. A

29. A

30. A

31. B

32. A

33. B

34. B

35. A

36. A

37. D

38. A

39. B

40. A

41. D

42. B

43. C

44. A

45. A

46. A

47. C

48. A

49. C

50. A

mybiblioteka.su

IT Project Managment: Оценка сроков, объема и бюджета

Есть два пути оценки — либо с командой, либо самостоятельно. Преимуществ оценки сроков с командой несколько: это и снижение рисков относительно срыва сроков, и предпроектное «сплочение» — люди работают лучше, когда участвуют в планировании. Недостатки также велики — сотрудники будут завышать сроки, спорить между собой и т.д.

Оценка без команды делается просто и быстро, но точность ее оставляет желать лучшего, да и командой она будет воспринята хуже.

Лично я рекомендую некий компромисс — оценивайте сроки только с теми, без чьего мнения не обойтись. До остальных доносите предварительный результат в форме вопроса, если замечания будут — обсудите, если нет — подписывайте и распространяйте (по возможности от имени Куратора).

Учтите еще и тот момент, что после точной оценки одного этапа (или суммарной задачи) остальные этапы могут (а иногда даже должны) переоцениваться.

Для оценки времени (продолжительности) можно использовать «оценку по аналогу», если работы не носят уникальный характер. Параметрические и эвристические методы оценки времени (тестирование = 1/4 времени внедрения) очень неоднозначны, и применять их я бы не рекомендовал.

Метод PERT (оценка по трем точкам) является одним из наиболее действенных методов, он использует три сценария: “оптимистичный” (O), “пессимистичный” (P) и “наиболее вероятный” (M).

Формула расчета предполагаемой длительности:

EAD=(P+4M+O)/6

Формула расчета диапазона допуска:

SD=(P-O)/6

Исходя из этих данных, можно рассчитать самый оптимистичный (EAD-SD) и самый пессимистичный (EAD+SD) прогнозы.

Для оценки стоимости также можно использовать метод PERT, а исходные данные для него можно получить как сумму себестоимости всех работ.

После выполнения шагов, описанных выше, нужно переходить к созданию расписания.

После того, как Вы внесли данные в Microsoft Project, можете задать стартовую дату проекта, и получить предполагаемую дату окончания. Если срок окажется выше ожидаемого (что вполне вероятно), необходимо переходить к оптимизации расписания (этот процесс часто называют сетевым анализом).

Как бы Вы не трудились на этапе планирования, в ходе работ, сроки придется сжимать по самым разным причинам. Есть несколько классических методов, которые так или иначе Вы будете применять:

Crashing: больше ресурсов = быстрее работа. Это гарантированно дорого, а насчет эффективности гарантий нет. Тем не менее, метод дубовый и работает.

Fast track: приступать к следующему, не до конца завершив предыдущее. Очень популярен в управлении ИТ проектами. С одной стороны риски таковы, что по их метрикам можно закрывать проект. С другой стороны, многие так работают, и ничего, живы.

Если Вы столкнулись с задачей, которую не знаете, как выполнить, полезно провести декомпозицию, т.е. разбить большую и сложную задачу на более и более мелкие части.

Если ситуация складывается так, что в указанный срок никак не влезть, эту проблему нужно обсудить с Куратором и/или Клиентом сейчас. Возможно, допустимо будет увеличить срок, или отменить некоторые работы.

В любом случае, финальное расписание должно быть реалистичным, иначе проект будет провален.

Стоит отметить, что бюджетом проекта является не себестоимость работ, которая была получена Вами ранее, а ее сумма в так называемыми управленческими резервами. Формирование бюджета проекта, как правило, выполняет Куратор проекта.

Оглавление цикла статей об управлении проектами

Надеюсь озвученная информация будет полезной, а если нужна будет помощь — используйте форму на главной странице моего сайта.

Related

kagarlickij.com

Оценка стоимости проекта - Управление проектами

Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета. Заметка Майка Ньюэлла посвящена методам планирования бюджета проекта, основанным на построении стоимостных оценок. Тема управления стоимостью проекта будет продолжена и в следующей заметке автора.Оценка стоимости — это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Оценка стоимости проекта рассчитывается в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка «порядка величины» (order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (budget estimates) производится с точностью от -10% до +25%. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.

PMI PMBoK предлагает использовать несколько общепринятых методов расчета оценки стоимости проекта. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Оценка стоимости проекта «сверху вниз»

Оценка стоимости проекта»сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

Оценка стоимости проекта «снизу вверх»

Оценка стоимости проекта «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки — метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

Оценка стоимости проекта «по аналогу»

Оценка стоимости проекта»по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки «по аналогу» позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего (разумеется, при неизменной стоимости ресурсов. — Прим. ред.).

Методы параметрических оценок стоимости

Методы параметрических оценок стоимости проекта похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».

Процесс оценки стоимости по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Примеры.

• Строительство дома стоит 115 долл. за квадратный фут, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 115 тыс. долл.
• Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов.
• Строительство офисного здания обойдется в 254 долл. за квадратный фут, плюс 54 долл. за куб. фут, плюс 2 тыс. долл. за акр земли и т. д.

Майк Ньюэлл

Просмотры: 9 054

forpm.ru

• 
  Понятие ипотека
• 
  Куда лучше вкладывать небольшие деньги
• 
  Мотивация сотрудников что это
• 
  Виды консалтинга
• 
  Майнинг как заработать
• 
  Сайт инвестиции
• 
  Внести вклад в банк
• 
  Транспортная компания это
• 
  Какие документы надо чтобы взять ипотеку
• 
  Банк как создать
• 
  Зарабатывать деньги сайт